何欣同學說：“培訓的作用在于支持人才供應鏈，是為了人才供應鏈服務的。”要滿足人才供應鏈的持續供給包括3B：buy（招考）、build（培養）\（借聘），而其中培養是費用最低只是周期最長且實效較差的一種模式。非常是后備黨員的培養，通常公司都是基于戰略儲才的還要，即便真實培養成長上去，將成為公司常年發展的堅固而又忠誠的后備力量，下邊結合這幾年后備培養項目的實踐聊聊其關鍵玩法，供男子伴們參考使用。

1、設計選拔標準，明晰培養目標

在踏入后備池之前的最關鍵一環就是選拔，選拔的環節常常比培養更重要，怎樣真正的選對人呢？首先就得設計選拔的標準，這些企業的領導力都有系統的勝任力模型，其勝任力就可以當成選拔的標準，例如問題剖析與解決、落地執行、引領團隊、輔導下屬等，或許還可以結合實際業績表現，也有很重要的一點就是是否與企業的價值觀匹配，常見的選拔方式包括勝任力評測、結構化面談、無領導小組口試等等。人選取后，就是明晰培養目標了，這是十分重要的一環，其決定后備黨員培養的內容與方式怎么詳細的舉行，也可以理解怎樣提高后備黨員與即將黨員間的能力gap，以及組織層面的戰略目標等，例如后備黨員通過六個月的培養90%以上的學員順利畢業，管理后備勝任率少于80%。

2、針對能力瓶頸，聚焦重點內容

通常后備黨員培養的周期不等，例如中學生貯備黨員，培養周期歷時三到十年，由于學院生結業后是一張白紙，培養的能力項目相對較差；例如基層黨員的后備培養，培養周期5-12個月不等，這時我們通常會聚焦相對應層級管理者二三項能力項重點培養，非常是針對通過檢測或采訪后的重點能力瓶頸，設置的培養內容也主要是聚焦這二三個能力點，像我們目前的一些中基層后備黨員培養中，在讓學員起草IDP計劃時最多聚焦1-2個能力提高點，由于領導力的相關勝任力通常是素養層面的后備干部培養計劃，短時期提高這些其實也不太現實。總體來說，后備黨員的培養周期比通常的新任管理者或在崗管理者培養的周期長，培養的重點要牢牢緊扣勝任務瓶頸，針對性增強。

3、倡導訓戰結合，貼近業務實際

6D學習項目設計理論里很重要的一條就是“引教案因而用”，這兒學習項目營運中很關鍵的一環。回憶2016我帶的一個營銷機構貯備黨員培養計劃項目中，不僅一些公司戰略、行業趨勢、產品機制及通用管理素養等相關的培養內容外，這兒很重要的一個實踐任務是機構營運路演及重點市場業務規劃起草，這就是實實在在的真刀石槍，和今后此類營銷機構貯備黨員即將面臨的挑戰和任務無縫結合。另外，實踐的方法也有這些種，例如掛職學習、一線業務實踐、挑戰性任務等等后備干部培養計劃，學院生貯備黨員培養利用掛職學習和一線業務實踐模式較差，例如2013我帶的一個貯備黨員培養項目中，那時就把一批貯備黨員送到公司各個業務產業最前線從最基礎的活干起，3-6個月輪一次崗位；也有我們今天帶的一些后備培養項目，更多的是設置挑戰性任務，這個可以讓業務部委的領導來設置選題。

4、影響管理承諾，搭載導師補習

后備黨員培養項目的制度設計有很兩個特別重要的點，首先是項目一定要與學員的晉升發展相關聯，再者就是學員的上級或間接上級或則公司的管理者最好能參與過來，那樣學員的學習動力會大大的提升。例如我們在后備黨員的訓練營里，可以讓學員及其上級都簽署管理承諾書，訓練營期間的關鍵節點請公司管理者參加作為嘉賓、評委或分享講師等等。另外導師補習只是必不可少的。我主導過的學院生貯備黨員培養項目中就設置了雙導師，專業導師和管理導師，每二個月在雙導師的補習下輸出一篇專業論文與一篇管理論文；今年我公司在后備主管項目中，只是施行雙導師制，直接上級導師與跨部委管理導師，促使全方面多方位的交流思考。

5、靈活安排活動，連結多種模式

通常來說，后備管理者的培養周期中，即將的輪訓學習通常不少于20%，管理案例交流會、管理導師講座分享會、體驗式學習、跨企業交流等會在30%左右，另外50%左右就是結合挑戰性任務及在工作實踐中增強。對于學員來說，訓練營對于它們來說，除了局限于個別管理技能的增強，也有學員之間的感情連結，這對于之后的跨部委合作非常有幫助，良好的人際互動是部委與部委之間的粘合劑。因此，不管是即將的網課，還是交流會，也有其它的實踐活動我們可以多通過制度層面提供它們互動交流的機會，這些群體的連結除了可以增進互相的學習提高，還可以共建出更多的管理智慧。

6、策劃階段評估，重視結果任用

我覺得評估后備黨員培養是否起到實效，常常是最難的一環，這兒我們可以過程性評估與結果性評估相結合。過程性評估的內容太多，例如階段性的積分、學習任務的打卡、小組的案例座談成果、解決問題的個數等等，結果性評估諸如挑戰性任務完成的結果、后備的勝任率等等。階段性評估比較容易，通過輪訓管理者的日常跟進就可以完成，結果性評估較難掌握，常見的形式是關于能力勝任項我們同樣可以通過評測的方法，前后測的對比可以直觀看出學員的增強度怎樣，另外就是通過結合答辯的方法，通過匯報來探討挑戰性任務或關鍵典型任務的完成狀況。不管利用什么評估方法，我們都要重視培養的結果應用的層面，例如訓練營表現優秀的是不是同等條件下可以優先晉升等等。

講到這兒，忽然發覺這兒面的招式和我們學習項目設計的底層邏輯只是一脈相連的，也是這個群體總體來說因基于戰略儲才的須要，站的視角更高，培養周期相對較長，相關利益干系人非常是其上級管理者關注要求更高，與學員的晉升發展路徑匹配性更高。