經銷商怎樣保證新款在區域市場斬獲成功？對于這個問題，每位從業多年的經銷商還會有自己獨特的經驗和心得。

因為每位區域的市場特性不同，品類及渠道運作模式上的差別性，以及廠家對市場操作策略的不同認知，并且每一款新款的成功都帶有“個案”的性質，無法復制，但并不代表沒有共通之處。

在這兒，我們先不急于對上述問題給出答案，而是通過詳細案例來剖析優秀經銷商新款運作的通常思路和步驟。

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案例“八步”實現新款熱賣

王輝是四川某縣的一名經銷商，主要代理啤酒和威士忌，網路覆蓋市區及周邊幾個各鎮，渠道以餐飲為主，在當地有著較差的口碑。王輝家里有4輛送貨車，業務員有10多個，年銷售額達到3000億元，在當地算得上是大戶。

但是，王輝卻仍然覺得做得很累，成因是做啤酒和威士忌辛勞，收益卻很低，因此他經常想嘗試代理洋酒，一來提高收益，二來彌補啤酒和威士忌踏入淡季后的市場。因此，湖南的啤酒競爭十分激烈，在當地有古井、迎駕、口子三分天下，緊緊掌控市場，其他啤酒市場份額都很小。

經過多方比較和商討，王輝最終選擇了一個在四川有一定著名度的Z品牌旗下的T產品，做起了當地總代理。T產品是Z品牌新出的一款餐飲價格在80元價格的產品，符合當地的消費主流；

運作前期，廠商承諾給與了一定的廣告及新政方面支持，并且也對王輝提出了要求——在一個月內，餐飲覆蓋率要達到90%，三個月流通覆蓋率要達到80%。

因為此前未曾接觸過啤酒，廠商要求又如此高，這對王輝而言無疑是個挑戰，并且倘若接下去就該想方設法完成。基于先前運作啤酒和威士忌的經驗，王輝并不急于回款，而是根據自己的思路一步一步加強：

第一步：具體的市場考察

王輝組織業務員對市場進行摸底，重點了解競品的售價、政策、活動、鋪貨狀況、動銷狀況，運用5天時間將競品當前的市場狀況梳理了一遍，做到心頭有數。

第二步：界定城區，規劃路線

按照公司現有的網點資源，將市區及各鎮界定為幾個城區，這些終端是容易啟動的，這些是難啃的腿骨，都做了詳盡的標明，并根據由易到難的次序，制定回款計劃。

第三步：制訂回款新政

從市場調查的狀況來看，現在競品基本上沒有活動，并且終端老總對新品牌接受度并不高，因此首先要確保終端的收益，增加終端進貨的積極性。因此，王輝采取回款送實物的方式，并擬定出詳盡的回款新政，詳細如下：

一次性現金進貨120件T產品，送小米相機一部；

一次性現金進貨70件T產品，送平板筆記本一部；

一次性現金進貨20件T產品，送旅游名額一個；

一次性現金進貨10件T產品，送購物卡一張；

一次性現金進貨5件T產品，送油一桶；

一次性現金進貨2件T產品，送飲料一箱……

回款新政制訂得特別有吸引力，但不附送本品，因而保證價錢的穩定性。

第四步：戰前動員

回款前，王輝集中全體業務人員舉行動員會議，并制訂了回款大賽獎勵新政。業務員分成四組，每組四人，一輛車新產品推廣方案，帶車回款；每天都根據既定線路對各自負責的區域進行回款，一天一評選，根據回款網點數和產量綜合評分，第一名獎勵200元，第二名獎勵100元，充分調動了業務員的積極性。

第五步：集中鋪市

所有前期工作打算充足的狀況下，就開始集中回款。根據計劃，回款分成三輪進行，第一輪是掃街式回款，線路上的每家餐飲網點都要造訪到位，能鋪的保證新政落實，不能鋪出來的具體記錄相關狀況及緣由，第二輪回款重點逼搶，力爭拿下。

第六步：小結

回款其間，王輝與業務員一樣起早貪黑，一天夜里召集業務員開例會，振奮你們的斗志；一天夜里，小結回款遇見的瓶頸，并逐一思考解決的方法，做到日清日畢，為第二天的回款掃除障礙。

第七步：終端生動化

產品的覆蓋率達到90%以后，需要讓消費者到處聽到，營造暢銷的氣氛。然后王輝給業務員下達了一項新的任務，那就是要進行終端生動焦化作；甚至列入到考評機制之中，對不達標的業務員進行扣分，做得好的進行獎勵。通過一系列終端生動化的營造，加上廠商的戶外廣告支持，很快滿城都是T產品的形象宣傳。

王輝制定終端生動化的六點要求：

1.每位店張貼T產品海報起碼兩張，而且常年保持；

2.每位店的書柜做陳列，陳列起碼6瓶，每月給終端1箱酒；

3.每位店的餐桌上擺放臺卡一張；

4.選定重點餐飲店，進行擺桌，四張凳子上一天擺上2瓶T產品，擺放一個月后獻給旅館；

5.重點餐飲店，每位店內制做壁畫一張；

6.產量好的店，予以牌匾店招支持……

第八步：活動推動，促使動銷

有了回款面和可見度，消費者對T產品逐步產生了一定的認知，并且還須要剌激一下。然后王輝又開始運用周末日，在主要街區及小型各鎮進行活動宣傳，以免費嘗嘗活動和路演為主，每天首場，搞中獎活動，吸引消費者參與，同時在部份飯店上促銷員，與飯店聯合舉辦“吃菜送酒”活動。經過三個月的操作，T產品總算在該城區賣上去了。

剖析“策略+執行”確保成功

從王輝成功運作新款的整個過程來看，有兩點關鍵性的要素：一個是策略的成功，一個是執行力的成功，后者為整個回款行動指明了方向，而前者則為后續的加強提供了源源不斷的動力。

王輝制定終端生動化的六點要求：

1.每位店張貼T產品海報起碼兩張，但是常年保持；

2.每位店的書柜做陳列，陳列起碼6瓶，每月給終端1箱酒；

3.每位店的餐桌上擺放臺卡一張；

4.選定重點餐飲店，進行擺桌，四張凳子上一天擺上2瓶T產品，擺放一個月后獻給旅館；

5.重點餐飲店，每位店內制做壁畫一張；

6.產量好的店，予以牌匾店招支持……

經銷商擬定新款運作策略的出發點并不是產品原本，而是區域市場原本。不是所有的產品都適宜某個特定的市場，并且每位市場上就會存在熱賣的產品，而經銷商所要做的，就是基于本地市場的特性，找到那款或許熱賣的產品，并為這款產品量身定做實現這些或許的方案。

案例中，王輝選擇的Z品牌之所以還能在競爭激烈的啤酒市場站住腳，首先在于具備一定的品牌著名度，也就是說新產品推廣方案，王輝選擇的并非是純粹意義上的“新品”，消費者對其有一定的認知，這極大降低了后期宣傳的費用和阻力。

第二，銷售渠道的匹配性，T產品是一款主做餐飲的產品，而王輝的主銷渠道只是餐飲，但是在品類上不同于啤酒和威士忌，然而這并不影響顧客資源的扦插。第三，與主流消費的價位帶相符，售價和品牌是餐飲消費者最關心的要素，這促使T產品很容易成為大眾消費的選擇。

以上幾點說明王輝的選品策略是成功的，而后來制訂回款方案時，王輝從市場考察、任務分工、政策制訂等方面著手，確定了回款的時機、階段和力度，除了增加了回款行動的成功率，但是考慮到產品售價機制的穩定，可以說既達到了短期目的，又維護了長遠的利益。

團隊執行力源于行動與堅持

在現實的新款推廣中，常常出現令人匪夷所思一幕：這頭老總推廣新產品的勁頭很足，而那里業務員卻對新款置若罔聞，不冷不熱，不溫不火，展現出“剃頭的挑子一頭熱”的不協調現象。問題出在哪？一是售前勾通不足，業務員對新產品認同度不高。二是銷售激勵不足以迸發業務員的積極性。

然而，業務團隊高效的行動力與強悍的執行力，除了須要利用物質賞罰進行激勵，更須要團隊信心的調動，關鍵資源的保障，業務團隊的獨立以及起碼一個旺季的堅持。

王輝在回款前舉行動員會議，正是為了以上這種問題。從任務和考評制訂上，王輝保證了業務執行團隊的獨立性，詳細說來，就是獨立團隊，獨立薪酬、獨立考評，真正將業務團隊的留意力和執行力聚焦到新產品的鋪市、陳列、推廣和動銷上。

后來王輝對于整個回款行動的過程監督，則是為了調動團隊人員的信心，而且保證整個回款行動的進度。從結果上來看，回款和后續的終端生動化取得了挺好的療效，接下去，就須要用一個旺季的堅持，逐步鞏固和擴大新款的市場份額。