【能力要求】

人力資源需求預測包括現實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測剖析，不管是哪一種預測，其詳細程序如下：

一、準備階段

(一)建立人力資源需求預測系統

人力資源需求預測系統由企業總體經濟發展預測系統、企業人力資源數量與結構預測系統和人力資源預測模型與評估系統三個子系統構成(如圖1—18所示)。

(二)人員預測環境與影響誘因剖析

預測環境與影響誘因剖析要全面、客觀、有針對性。常見的環境剖析方式如下：

1．SWOT剖析法

SWOT剖析法中，S代表優勢()，W代表缺點()，0代表機會()，T代表恐嚇()，SWOT剖析實際上是對企業內外部條件各方面內容進行綜合概括，剖析企業組織的優缺點、面臨的機會和恐嚇的一種辦法。其中，優缺點剖析主要是著眼于企業自身的名氣及其與競爭對手的比較，而機會和恐嚇剖析將留意力放到外部環境的變化及對企業的或許影響上。雖然，外部環境的同一變化給具備不同資源和能力的企業帶給的機會與恐嚇卻或許完全不同，所以，應當將二者密切地聯系上去。

2．競爭五要素剖析法

競爭五要素剖析法是中國人邁克爾·波特在1980年出版的《競爭戰略：剖析行業和競爭對手的方式》一書中提出的一種剖析模型。在這個模型中，企業要進行以下五項剖析：對新加入競爭者的剖析、對競爭策略的剖析、對自己產品取代品的剖析、對客戶群的剖析、對供應商的剖析。波特覺得，只要企業對以上的五個方面作出了科學、客觀、準確的剖析，企業所作出的策略與規劃將要使企業在競爭中處于不敗之地。

(三)崗位分類

不同崗位的定編定額狀況差異巨大，為了方便進行人員資料的收集和人員需求的預測，應首先把崗位進行分類。以筆者所參與的項目為例，A公司所選用的職員分類標準如下：

1．企業專門技能人員的分類

(1)基本生產工，包括電工操作人員、車床操作人員、鍛造操作人員等。

(2)組裝實驗工，包括裝甲汽車組裝人員、汽車組裝人員、機械設備基礎件組裝人員等。

(3)修理操作工，包括電氣設備安裝修理人員、精密儀器儀表安裝修理人員等。

(4)檢測工，包括物理檢測人員、材料成份檢測人員、產品靠譜性檢測人員等。

(5)輔助工，包括包裝操作人員、打字人員、倉儲保管人員等。

2．企業專業技術人員的分類

(1)機動平臺技術人員，包括機動平臺機電設備技術人員、機動平臺輔助系統總體技術人員等。

(2)機械制造加工工藝人員，包括沖壓工藝人員、金屬熱處理工藝人員等。

(3)機械產品組裝工藝人員，包括動力設備組裝工藝人員、電氣設備組裝工藝人員等。

(4)安裝工程設計人員，包括輪式式機動平臺總體設計人員、輪式機動平臺總體設計人員等。

(5)測試計量與檢測人員，包括農學功耗檢測技術人員、超聲波檢查技術人員等。

(6)服務性技術人員，包括西醫、護理人員、藥劑師、職業教育教學人員等。

3．企業經營管理人員的分類

企業經營管理人員分為戰略管理人員、運營管理人員、市場運作人員、保障管理人員和社會化服務管理人員五大類。

(1)戰略管理類，包括公司總總監、副總主管2024年人力資源管理師 教材，各煤廠廠長、副廠長，信息綜合管理負責人等總體戰略和信息資源綜合管理等類人員。

(2)營運管理類，包括投資與資本營運管理、科技管理、生產管理、財務與融資管理、人力資源管理和貨運管理等類人員。

(3)市場運作類，包括市場營銷、市場開發、客戶管理，以及售后服務管理等類人員。

(4)保障管理類，包括工青婦工作管理、質量管理、安全環保、行政事務、紀律檢測、審計監察、法律及監督管理等類人員。

(5)社會化服務管理類，包括后勤、房地產、物業、學校、醫院、賓館、其他后勤服務管理以及社區管理、人武管理、計劃生育、消防管理等；以及離離休人員等類的管理人員。

(四)資料采集與初步處理

1．數據的采集

不同企業不同崗位人員的狀況各不相似，要采集的數據也不完全相似．選用的方式也多種多樣。通常而言，搜集資料的方式主要有查閱資料、實地考察兩種，無論哪一種方式都須要設計相應的調查表。針對人員需求預測，可以設計以下幾類調查表：

(1)企業產品銷量、工業總產量、稅金、利潤、銷售收入、資產、能源消耗量調查表。

(2)預測期企業產值、產值、銷售收入、利潤調查表。

(3)企業總費用和人工費用統計表。

(4)企業投資狀況調查表。

(5)新產品研制項目狀況調查表。

(6)新產品研制成本結構及得獎狀況調查表。

(7)企業人員數目、結構(文憑、職稱、年齡等)統計表。

(8)各部委人員流動狀況調查表。

(9)企業各種人員流動調查表。

(10)企業人員輪訓調查表。

(11)各種人員變動狀況統計表。

(12)設備變動狀況調查表。

(13)企業各種產品分工種工時定額統計表。

(14)企業各種產品工時定額及產品銷量統計表。

(15)企業分工種廢鐵率、廢品損失統計表。

(16)企業人員缺勤率、作業率統計表等。

還要強調的是，為了方便數據的處理和剖析，要求采集的數據要真實、完整、連續。

2．數據的初步處理

采集來的數據一般比較粗糙，不能直接進行剖析，還要進行初步處理，對進行過變革、重組的企業而言更是這么。詳細的處理方法如下：

(1)在統計數據其間，企業(單位)以前購并其他部委，則應收集被購并部委的相關數據，與該企業(單位)購并前的數據進行加總；

(2)在統計數據其間，企業(單位)以前剝離若干部委，則應收集被剝離部委的相關數據，從該企業(單位)剝離前的數據中除以。

比如，某企業的事業部A原先經營空調，設有生產部、后勤部、營銷部、人事部和財務部，2006年該企業進行重組，剝離事業部A的營銷部，2008年公司購并了事業部A所在地的一家彩電車間，并將彩電車間并人事業部A，2012年，事業部A的人事部要預測該事業部在未來3年內的職員人數，現對2002--2012年該事業部的職員實際數量進行統計，統計結果和過程見表1—5。

表1—52002—2012年事業部A職員數量統計表人

年份

序號t

職工人數

(αt)

營銷部職員數

(bt)

彩電車間職員數(ct)

修正職員人數

(dt)

2002

1

800

200

100

700

2003

2

1000

250

100

850

2004

3

1200

300

120

1020

2005

4

1500

450

150

1200

2006

5

1600

150

1750

2007

6

1700

t80

1880

2008

7

1900

1900

2009

8

2100

2100

2010

9

2300

2300

201l

10

2500

2500

2012

11

2500

2500

表1—5中第三列表示的是。不考慮重組改革的狀況下事業部A的職員人數，第六列表示的是考慮重組改革的狀況下事業部A的職員人數，即修正的職員人數。修正的職員人數dt=at-bt+Ct，將要2002--2005年事業部A的職員人數除以營銷部委的職員數，將2002--2007年事業部A的職員人數加上彩電車間的職員數。

二、預測階段

1．按照工作崗位剖析的結果確定崗位職務序列和人員配置的標準。

2．進行人力資源揭秘，對現有人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進行統計剖析。

3．將上述統計結果與部委經理進行討論，修正并得出的統計結果．即得出現實的人力資源需求量。

4．可以按照歷史數據。對預測期內退職的人員、未來或許發生人員辭職、流失情況進行統計剖析。

5．按照企業發展戰略規劃，以及工作任務量總體的下降狀況，確定各部委還要提高的工作崗位和人員數目，得出未來人力資源需求量。

6．對現實人力資源存量、未來的人員流失情況和未來的人力資源需求數量進行綜合平衡和推算，得出未來預測期內企業整體的人力資源凈需求數量。

三、編制人員需求計劃

通常來說，因為計劃期內的各部委原有職員數量似乎有變化，然而其主要部份一直留在原崗位上。因此計劃的關鍵就是正確確定計劃期內職員的補充還要量。其平衡式如下：

計劃期內職工補充需求量=計劃期內職工總需求量一報告期期終職工人數+計劃期內自然減員職員人數

企業各部委對職員的補充需求量主要包括兩部份：一是因為企業各部委實際發展的還要而應當提高的人員：二是原有的職員中2024年人力資源管理師 教材，因年老退職、退職、離休、辭職等誘因發生了“自然減員”，而須要補充的那一部份人員。核算計劃期內企業各部委人員的還要量，應按照各部委的特征，根據各類人員的工作性質，分別選用不同的步驟。例如，企業的生產性部委是按照生產任務數量和勞動生灰分、計劃勞動定額以及有關定編標準來確定人員的還要量；而企業的各職能部委的行政、服務人員的計劃，應依照組織機構的設置、職責范圍、業務分工、工作數量和工作定額標準來制訂。計劃期內人員的還要量核算下來之后，要與原有的人員數量進行比較，其不腳部分加上自然減員數量，即為計劃期內的人員補充還要量。

在現實的操作中，企業規避短期、中期、長期的人力資源需求分別進行預測與剖析。

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第三節企業人力資源的需求預測

第一單元人力資源需求預測的基本程序

【學習目標】

通過學習，明晰人力資源預測的概念、內容、作用和局限性，把握人力資源需求預測的影響誘因和預測程序。

【知識要求】

一、人力資源預測的概念

(一)預測

預測是計劃的基礎，是對未來情況作出恐怕的專門技術，其基本原理是一在于通過各類定性、定量技巧對數據進行剖析，發覺事物發展過程中各類誘因之間的互相影響的規律性。人員預測包括需求預測與供給預測。以及兩者的平衡。

(二)入員需求預測

人員需求預測就是計算組織未來還要的職工人數和能力組合．它是公司編制人力資源規劃的核心和前提，其直接根據是公司發展規劃和年度決算。-預測的基本原理是依據過去(經驗或經驗模型)推論未來，預測的技術主要借鑒社會、行為科學領域常規的經驗研究方式，但任何技術的選擇都應當考慮到詳細企業面臨的現實環境、能斬獲的數據、管理色調等。人才預測的產品就是一系列未來人力資源需求表，他們是管理人力資源、把握勞動力市場變化、進行人事決策的重要根據。預測結果不是絕對的，可依照還要進行調整，并在調整中積累經驗，提升精確性。需求預測是與供給預測相對應的。另外，在人員需求預測中還須要留意需求與凈需求的差別。需求一般指的是毛需求，即企業用人總的數目，而凈需求指的是需求與企業自身供給的差，是須要企業應聘和配置的數量。

(三)人員供給預測

企業人員的供給預測是指企業按照既定的目標對未來一段時間內企業內部和外部各種人力資源補充來源狀況的剖析預測。人力資源的供給預測與需求預測不同：人力資源的需求預測也是對企業組織內部對人力資源的需求，而人力資源供給預測則還要研究組織內部的人力資源供給與組織外部的人力資源供給兩個方面誘因。

(四)人力資源預測與人員規劃的關系

人員規劃是指使企業穩定地擁有一定品質和必要數目的人力資源，以實現包括個人利益在內的該組織目標而制定的一套舉措，因而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的互相匹配。包括三方面的涵義：

1．從組織的目標與任務出發，要求企業人力資源的品質、數量和結構符合其特定的生產資料和生產技術條件的要求。

2．在實現組織目標的同時，也要滿足個人的利益。

3．保證人力資源與未來組織發展各階段的報名適應。人力資源預測是人員規劃的一部份，是人員規劃中定量剖析最多的部份，單純的人力資源預測實際是為企業今后發展還要繪制出一幅人力資源新藍圖，使企業領導人可以按照這個新藍圖來對比企業目前的情況，發覺問題，從而解決問題。

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二、人力資源預測的內容

(一)企業人力資源需求預測

企業人力資源需求預測是指從企業經濟發展的長遠利益出發，對企業所須要的人力資源總量和品質進行的科學剖析和預測。因為需求預測應當按照社會和經濟的發展狀況來確定，所以企業的人力資源的數目和結構總是隨著社會經濟活動數量與結構的變化而變化。

(二)企業人力資源存量與增量預測

企業人力資源存量與增量預測是對企業目前和未來擁有的不同層次的人力資源的數目的猜想與判定。企業人力資源存量主要是指，企業人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(如專業轉移、變動而導致的人力資源變動)；企業人力資源增量主要是指，隨著企業規模擴大、行業調整等發展變化帶給的人力資源上的新的需求。

(三)企業人力資源結構預測

當社會總的人力資源結構和經濟結構發生變化時．都會導致企業人力資源結構的變化，進行人力資源結構預測，可以保證企業在任何狀況下都具備較差的人力資源結構的最佳組合，以防止出現不同層次人力資源組織的不配套，或結構及比列紊亂等現狀。

(四)企業特種人力資源預測

特種人力資源指的是企業還要的特殊的人才資源，這些人才常常與現代高科技發展密切相通，在產業結構調整、新興行業發展、支柱產業產生、提高科技濃度和競爭力方面起著決定性的作用。對企業特種人力資源進行預測具備極強的針對性，才能使企業通過一些特殊的方式與技巧，推動開發和培養特殊的人才資源，使企業人力資源在改革中占有一席之地。

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三、人力資源預測的作用

人力資源預測的作用是，在服從組織戰略目標的前提下。通過預測人員需求，采取舉措保留和吸引企業對口專業人才，因而榮獲和保持企業的競爭優勢。人力資源預測的作用主要表現在以下兩個方面：

(一)對組織方面的貢獻

1．滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求。組織的生存和發展與人力資源的結構緊密相關。在靜態的組織條件下，人力資源預測并非必要。由于生產經營領域不變、所選用的技術不變、組織的規模不變，人力資源的數目、質量和結構也不發生變化；在報名的組織條件下，人力資源預測十分重要．人們總是要剖析預測人力資源的供求，并采取適當的方式平衡人力資源的供給與需求，確保組織目標的實現。現實生活中的組織都是報名組織，而非靜態組織。

2．增加組織的競爭力。人力資源預測是在剖析組織的內外部環境之后，按照組織的戰略目標制訂的，但是它考慮了環境的變化誘因，隨著環境的變化而變化，所以進行人力資源預測有促使增加組織的環境適應能力，加強組織的戰略目標．增強組織的競爭力。

3．人力資源預測是人力資源部委與其他直線部委進行良好勾通的基礎。

(二)對人力資源管理的貢獻

1.人力資源預測是推行人力資源管理的重要根據。人力資源預測確定人員的需求量、供給量，指導職務、人員以及任務的調整，為組織的聘用、晉升、培訓、人員調整以及人工費用的控制等活動提供精確的信息和根據，是人力資源管理的重要部份，在小型和復雜結構的組織中作用尤其顯著。

2．有助于調動職工的積極性。人力資源預測能引導職員進行職業生涯設計和職業生涯發展，對調動員工的積極性有巨大的幫助。

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四、人力資源預測的局限性

(一)環境或許與預期的狀況不同

人力資源預測并非完全縝密的科學，企業的生存環境富有了復雜性和不確定性．如政府增加最低薪資限度、企業關鍵人員的辭職、金融風暴、合同的忽然取消、工會活動的變化或則主要競爭者的忽然槍擊等，還會給人力資源預測工作帶給極大的難度。所以企業要有思想打算，制定應急計劃，以避免危難丑聞的出現。

(二)企業內部的譴責

在許多企業中。舊的處事方法、舊的規章以及舊的方式或許根深蒂固，人力資源規劃機制的引進或許會改變企業中不同群體之間的利益分配關系，招致企業內部的反對傾向，阻礙規劃的推行，在大企業中尤為這么。而人力資源預測工作還要企業內部職工的傾力配合，由于預測所用的基礎數據常常要從基層調查上來，從檔案庫和過往資料里找下來，所以在規劃的過程中應當講求方法，平衡新政劃與舊方式之間的沖突。

(三)預測的代價昂貴

無論是企業進行人力資源預測，還是起草人力資源規劃，都須要投入大量的人力、物力、財力，而人力資源的回報很難評估，尤其是人力資源的潛在利潤常常容易被高估。不或許把這個量化并適于企業人力資源規劃。因而人力資源規劃是高昂的。

(四)知識水平的限制。

人力資源預測與規劃都是相當復雜的工作。它要求預測者具備高度的想像力、分析能力、獨創性來作出取舍，管理者應當探索提升其預測能力的方法。假如企業中沒有做預測的人才，沒有能作出正確判定的領導者，這么引進人力資源預測或許頗有助益。

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五、影響人力資源需求預測的通常誘因

1．客戶的需求變化(市場需求)。通常來說，市場需求直接影響企業的生產銷售狀況和經營情況，所以在巨大程度上影響一個企業的規模變化，市場需求很大，企業自然會擴大規模。使用更多的人力物力。

2．生產需求(或則企業總產量)。對短期預測來說，銷售收入狀況常常不能反映了生產人員的人數狀況，而產品產量銷量卻不同，它直接反映了生產規模，也就直接反映了生產人員數目。

3．勞動力費用趨勢(薪資情況)。通常來說，勞動力費用高，企業會選擇以機器取代人，勞動力費用低，企業就或許多使用一些勞動力。

4．勞動生豐度的變化趨勢。雖然．假若勞動生豐度增高，企業會選擇使用較少的人力。

5．追加輪訓的需求。是對企業現有人員進行輪訓以適應崗位還要，還是從外邊應聘，這只是影響需求的一個方面。

6．每位工種職員的聯通狀況。工種之間的聯通并且熟練女工向更有技術性的相關工種調整，企業還要新人來適應高級簡略的工種。

7．職員的缺勤率。缺勤率高低直接影響在職人員總人數，通常來說，缺勤率高,則職員總數需求低；缺勤率低，則企業還要更多職員來滿足工作還要。

8．政府的方針新政的影響。政府的方針新政除了直接影響企業的用人機制，還間接影響企業的用人戰略。．

9．工作小時的變化。一般，工作時間長，則企業還要人員少；工作時間短，則須要人員多。

10．退職年紀的變化。退職年紀的變化對企業的人力資源的影響是雖然的，面對著諸多正式離休的職員，企業顯然要考慮怎樣使它們的工作才能接續下來。

11．社會安全福利保障。假如福利保障好，企業人才流失程度通常來說就比較輕。

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