1人力資源管理六大模塊總備考知識點2主要內(nèi)容：析概念——供需預測——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計——工作分一、人力資源規(guī)劃的概念狹義：是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程。廣義：是指從公司整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，對公司HRM進行系統(tǒng)統(tǒng)籌，是各種人力資源計劃的統(tǒng)稱，包括戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃和職員開發(fā)規(guī)劃等。第一部份：人力資源規(guī)劃3（一）供給剖析1、內(nèi)部供給：預測方式：①人力資源信息庫：技能清單（非管理人員）管理能力清單②管理人員接棒模型③馬爾可夫剖析法：依照過去人事變動規(guī)律猜想未來變動趨勢二、人力資源供求預測45馬爾可夫模型：是拿來預測具備等時間間隔（通常為一年）的時刻點上各種人員的分布情況。他按照企業(yè)先前各種人員之間流動百分比的概況來推測未來各種人員數(shù)目的分布。該辦法的前提是：企業(yè)內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移率有一定規(guī)律（見右圖）。馬爾可夫法的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率。6管理人員操作人員（需旺盛體力）操作人員（不需旺盛體力）技術(shù)人員領(lǐng)導黨員外來調(diào)出或退職內(nèi)部提高提高表現(xiàn)出一定的管理能力招工調(diào)整自愿辭職機制性退出企業(yè)人員轉(zhuǎn)移步驟圖2.外部供給：（1）供給渠道：①大本科應屆結(jié)業(yè)生；②復員退伍軍官；③失業(yè)人員等；（2）影響誘因：①人口新政及現(xiàn)況；②勞動力市場發(fā)育程度；③社會就業(yè)意識（白領(lǐng)或灰領(lǐng)）和擇業(yè)心理喜好（沿海或東部）7（二）需求剖析1.集體預測法：亦即德爾菲法，綜合學者意見，適于常年趨勢預測。

2.回歸剖析法：最簡略的方式是趨勢剖析，比較復雜的是計量模型剖析法。3.勞動定額法：N=W/q（1+R）：W：任務數(shù)量；q：定額標準；R：勞動生豐度變動系數(shù)4.轉(zhuǎn)化百分比法：恐怕所需關(guān)鍵職員人數(shù)，據(jù)此恐怕輔助人員數(shù)目。適宜短期需求預測。5.計算機模擬法8（三）解決人員短缺的方式1.常年短缺：（1）開除；（2）協(xié)議到期不再續(xù)簽；（3）鼓勵提早退職（4）常年租借2.短期短缺：（1）短期調(diào)職；（2）降低勞動時間；（3）輪訓：增加素養(yǎng)，為擴大再生產(chǎn)打算9（四）解決人員過剩的方式（O34）1.短期不足：⑴加班；⑵租賃職員⑶工作再設(shè)計（工作擴大化、豐富化、滿負荷）；2.常年不足：⑴對外應聘；⑵轉(zhuǎn)包⑶機器代人力⑷富余人員調(diào)往空缺崗位10平衡（供小于求、供大于求）（數(shù)量平衡和結(jié)構(gòu)平衡、不平衡是絕對的）人力資源供需綜合動態(tài)平衡：1.推行人員數(shù)據(jù)庫、2.進行戰(zhàn)略性人力資源的貯備、3.推行人力資源的梯隊建設(shè)、4.制做關(guān)鍵人員晉升圖；11（一）直線制：最簡略的政體式組織結(jié)構(gòu)方式，陸軍式結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導關(guān)系按平行系統(tǒng)建立。1.特點：（1）結(jié)構(gòu)簡略，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；（2）責權(quán)關(guān)系明晰；（3）縱向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；（4）信息勾通快速，解決問題及時，管理效率較高。

2.劣勢：缺少專業(yè)化分工，要求企業(yè)領(lǐng)導人應當是通才，不促使集中精力研究重大問題3.適宜范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡略、穩(wěn)定的企業(yè)。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計12（二）直線職能制：在直線制基礎(chǔ)上，設(shè)置相應的職能部委，推行廠長（主管）統(tǒng)一指揮與職能部委參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)方式。1、優(yōu)點：是一種政體與財權(quán)相結(jié)合的方式，引進管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部委的參謀、指導作用，有助于提升管理效率。2、缺點：⑴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，職能部委增多，各部委之間的縱向聯(lián)系更復雜；⑵企業(yè)領(lǐng)導人接受業(yè)務、職能部委的請示、匯報，無瑕顧及重大問題；⑶當成立管理執(zhí)委會、完善協(xié)調(diào)機制等舉措不能解決問題，傾向于更多財權(quán)3、適用范圍：一種有促使增加管理效率的組織結(jié)構(gòu)方式，適用范圍廣泛。13（三）事業(yè)部制：亦即財權(quán)制結(jié)構(gòu)，依照“集中決策，分散經(jīng)營”的原則。1.特點：⑴權(quán)利下放，有促使最高管理層克服日常行政事務；⑵各事業(yè)部自主處理工作，加強主動性和造就性，提升企業(yè)經(jīng)營適應能力；⑶各事業(yè)部實現(xiàn)高度專業(yè)化；⑷各事業(yè)部責任和權(quán)限明晰，物質(zhì)利益和經(jīng)營情況掛鉤。

2.劣勢：⑴容易導致組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；⑵各事業(yè)部獨立性強，考慮問題常常容易忽略企業(yè)整體利益。3.適用范圍：規(guī)模大、經(jīng)營業(yè)務多元化、市場環(huán)境差距大、要求具備較強適應性的企業(yè)14（四）矩陣制：職能部委系列為完成某一臨時任務成立的項目小組，具備雙道命令系統(tǒng)。1.特點：（1）縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系密切結(jié)合，推進職能部委之間的協(xié)作，及時勾通；（2）在不降低機構(gòu)和人員編制的狀況下，將不同專業(yè)的人集中，成立便捷；（3）解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，增強綜合、專業(yè)管理。2.劣勢：組織關(guān)系比較復雜15（五）子公司和分公司：子公司是獨立法人；分公司是分支結(jié)構(gòu)2023人力資源六大模塊是什么，不是獨立法人。16四、工作剖析（一）概念：搜集與工作崗位有關(guān)的信息，并借此來確定工作任務和內(nèi)容2023人力資源六大模塊是什么，以及哪種人可以勝任的過程，工作剖析適于編寫工作描述和職務規(guī)范。（二）內(nèi)容1.崗位名稱剖析；2.崗位任務剖析；3.崗位職責剖析；4.崗位關(guān)系剖析；5.崗位勞動硬度和勞動環(huán)境剖析；6.崗位對職員的知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的剖析7.1-5項構(gòu)成崗位描述的主要內(nèi)容，第6項注重崗位對職工必備條件的剖析。

17（三）方式（五種)1.觀察剖析法：到工作現(xiàn)場進行觀察，搜集和記錄工作內(nèi)容，進行剖析、歸納和小結(jié)。（1）特點：按照工作者自己陳述的內(nèi)容，再直接到工作現(xiàn)場深入了解狀況（2）劣勢：①干擾正常工作；②無法觀察特殊風波；③若工作側(cè)重心理活動，實效有限182.工作日志法：工作寫實法，崗位人員將工作時間內(nèi)的所有活動按時間次序如實記錄（1）特點：①充分了解工作，有助于經(jīng)理對職員的面談；②避免遺漏，搜集詳細數(shù)據(jù)（2）劣勢：①收集描述性資料，剖析性較弱；②需要進行較長時間的資料搜集193.采訪法：面談法，應用最廣泛，方式主要有某些采訪、群體專訪。（1）特點：①完整數(shù)據(jù)；②員工和管理者勾通③問話內(nèi)容有彈性④方法簡略（2）劣勢：①因防談對象成因引起信息扭曲②項目繁多時費時劃不來③占用員工時間204、問卷調(diào)查法：最常用，普遍性問卷（各類職務），特定問卷（特定工作職務）（1）特點：①最實惠，且快速②容易進行，可同時剖析大量職員③員工有參與感（2）劣勢：①很難設(shè)計才能搜集完整數(shù)據(jù)的問卷②員工不愿花時間，且甚少正確填寫215、關(guān)鍵風波法：關(guān)鍵丑聞是使工作成功或失敗的行為特性或丑聞（1）特點①深入了解工作的動態(tài)性②行為是可觀察的，記錄的信息應用性強（2）劣勢：①花費大量時間搜集、整合、分類資料②不適于描述日常工作22（四）目的：可適于招考、績效考評、薪酬設(shè)計、培訓開發(fā)等人力資源管理活動。

（五）作用1.為企業(yè)選拔、任用合格的職員夯實了基礎(chǔ)；（應聘）2.為職員的考評、晉升提供了根據(jù)；（績效考評）3.是企業(yè)改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件；4.是企業(yè)制訂有效的勞動人事計劃，進行人才預測的重要前提；5.是崗位評價的基礎(chǔ)。（薪資設(shè)計）23工作再設(shè)計的方式有四種：?工作輪換?工作擴大化?工作豐富化?工作專業(yè)化24五、工作再設(shè)計1.組織層次的工作再設(shè)計——企業(yè)重組a.業(yè)務重組b.財務重組2.經(jīng)營單位層次的工作再設(shè)計——企業(yè)步驟重塑a.步驟重塑的內(nèi)涵（創(chuàng)新）b.企業(yè)重塑的支撐點c.把握多種技術(shù)的高素養(yǎng)的職工；高素養(yǎng)人才；暢通的信息勾通步驟。3.推行層次的工作再設(shè)計彈性工作制、設(shè)置可施行的目標、提高職員的參與度c.組織重組25六、從工作再設(shè)計到業(yè)務步驟重塑五要素模型1.外部環(huán)境規(guī)劃應當適應政治、法律、經(jīng)濟2.企業(yè)的人力資源特性年紀、資歷、文化、技術(shù)、管理等結(jié)構(gòu)3.企業(yè)的文化特點企業(yè)的核心價值觀4.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務于企業(yè)戰(zhàn)略5.工作的組織分布空間分布、隱私、技能要求、業(yè)績肯定工作步驟的可塑性等內(nèi)部一致性模型1.整合性原則2.公正性原則3.連續(xù)性原則人力資源規(guī)劃評估標準27執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時還要遵守以下五條原則：1.戰(zhàn)略導向原則2.螺旋式上升原則3.體制化原則（技術(shù)層面、制定層面）4.人才梯隊的原則5.關(guān)鍵人才優(yōu)先原則28人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是指為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，企業(yè)依據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，通過對未來的人力資源需求個供給情況進行科學的剖析和評估，并對崗位編制、人員配置、教育輪訓、招聘和選拔等內(nèi)容進行管理，因而使企業(yè)的人力資源供給與需求之間保持相對平衡的過程，他是人才應聘與甄選的基礎(chǔ)。

29人力資源規(guī)劃按不同的標準可以界定為不同的類別：界定標準類別特性適用范圍按規(guī)劃年限長短期界定常年規(guī)劃時間為5～10年具備戰(zhàn)略意義具備普遍性和靈活性大企業(yè)中期規(guī)劃時間為3～5年大小型企業(yè)中短期規(guī)劃時間為1年目標明晰，任務詳細依據(jù)實際隨時調(diào)整所有企業(yè)短期規(guī)劃實際為6個月～1年應急性規(guī)劃短期內(nèi)企業(yè)人力資源變動激化的狀況人規(guī)～130界定標準類別特性通用范圍按規(guī)劃范圍界定企業(yè)整體人力資源規(guī)劃涵括范圍廣適用于整個企業(yè)企業(yè)部委人力資源規(guī)劃涵括范圍較廣企業(yè)的下屬部委某項工作的人力資源規(guī)劃針對性強部委的詳細工作按規(guī)劃的性質(zhì)界定戰(zhàn)略層次的人力資源規(guī)劃企業(yè)總體、規(guī)劃所有企業(yè)戰(zhàn)術(shù)層次人力資源規(guī)劃詳細規(guī)劃是對總體規(guī)劃的執(zhí)行分解所有企業(yè)人力資源規(guī)劃按不同的標準可以界定為不同的類別：人規(guī)～231人規(guī)～3人力資源規(guī)劃按不同的標準可以界定為不同的類別：界定標準類別特性適用范圍按規(guī)劃性質(zhì)界定人力資源總體規(guī)劃企業(yè)在一定時間內(nèi)人力資源開發(fā)的總原則、總方針、總目標大小型企業(yè)人力資源業(yè)務規(guī)劃崗位職務規(guī)劃解決企業(yè)定編、定編問題所有企業(yè)HR各需平衡規(guī)劃包括人員需求規(guī)劃和人員供給規(guī)劃所有企業(yè)人員補充規(guī)劃企業(yè)在中常年內(nèi)崗位空缺時能從數(shù)目、質(zhì)量上得到補充所有企業(yè)教育輪訓規(guī)劃依據(jù)企業(yè)發(fā)展還要推行所有企業(yè)32人力資源規(guī)劃的方法：企業(yè)在做事力資源規(guī)劃前，首先要考慮3個層次的問題：第一層次人力資源規(guī)劃：企業(yè)的發(fā)展目標是哪些？為實現(xiàn)這一目標，人力資源怎么進行代謝和替換？第二層次人力資源規(guī)劃：企業(yè)的人力資源情況怎樣？在人力資源方面有何需求？假如現(xiàn)有職工匱乏，應當怎樣補齊？第三層次人力資源規(guī)劃：企業(yè)是否有足夠的職員？企業(yè)是否合理運用了現(xiàn)有的職員？33人力資源規(guī)劃方法表～1方法制定崗位撰寫計劃說明按照企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合崗位剖析報告的內(nèi)容，制定崗位撰寫計劃，撰寫計劃要說明組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、描述和要求等內(nèi)容依照企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)HR起草職員配置計劃，該計劃應說明每位崗位的職員人數(shù)、員工的崗位變動、崗位空缺總數(shù)等，擬定職員配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的職員人數(shù)和素養(yǎng)構(gòu)成起草職員配置計劃預測職員需求按照崗位編制計劃和職員配置計劃來預測職員需求確定職員供給計劃職員供給計劃是職員需求的對策計劃，主要陳述職員供給模式、員工內(nèi)外部流動新政、員工獲取途徑和獲取推行計劃等，并通過對職員的數(shù)目、組織結(jié)構(gòu)與構(gòu)成，以及職員流動、年齡變化和聘用等資料的剖析，預測未來某個特定時期的供給狀況。

34人力資源規(guī)劃方法表～2方法說明起草輪訓計劃為了提高現(xiàn)有職工的素養(yǎng)，適應企業(yè)發(fā)展的還要，要對職員進行輪訓起草HR管理新政調(diào)整計劃撰寫HR部委成本應明晰計劃內(nèi)的人力資源管理新政的調(diào)整成因、步驟和范圍等主要包括應聘成本、培訓成本、福利成本嚴防或許存在的風險通過風險辨識、風險恐怕、風險駕御、風險控制等一系列活動來嚴防風險的發(fā)生。35崗位剖析的過程崗位剖析是對某個工作崗位進行全面評價的過程，主要有打算階段、調(diào)查階段、分析階段、完成階段和評價階段5個階段構(gòu)成。36階段內(nèi)容打算階段設(shè)立崗位剖析小組、確定崗位剖析目的、分析對象、建立良好關(guān)系調(diào)查階段編制崗位剖析所需的各式調(diào)查問卷和觀察講稿；選擇合適的信息搜集技巧；搜集崗位剖析對象的背景資料和現(xiàn)有信息；搜集崗位任職者必備特性方面的信息；要求被調(diào)查職員對各類各類特性和崗位任職者特性的重要性和發(fā)生速率等作出等級評定剖析階段初審搜集的各類信息；剖析有關(guān)工作和崗位任職者的關(guān)鍵誘因；歸納小結(jié)出崗位剖析的應當材料和要素完成階段依照上述信息編制崗位說明書和工作規(guī)范評價階段將崗位說明書和工作規(guī)范適于應聘選拔、人員配置、培訓、績效考評等工作；在利用過程中發(fā)覺不足并及時進行調(diào)整和更改崗位剖析過程表37崗位剖析的作用，詳細表現(xiàn)在六個方面：1.分解與落實戰(zhàn)略目標2.確定崗位邊界3.增加步驟效率4.實現(xiàn)權(quán)責對等5.加強企業(yè)管理6.發(fā)揮職員能夠38崗位剖析對人力資源管理的重要性：1.起草有效的HR預測方案和規(guī)劃2.選拔和任用合格的人員3.為企業(yè)職工輪訓打下良好的基礎(chǔ)4.為績效評估打下基礎(chǔ)5.為公司內(nèi)部造就和諧的溝通氣氛6.增加職員的流失率7.提供考評、升職和作業(yè)的標準8.增加薪資效率9.緩解工作設(shè)計和環(huán)境10.推進職業(yè)咨詢和指導39崗位剖析對人才應聘的作用：1.確定應聘信息2.撰寫應聘信息3.公布應聘信息4.篩選求職簡歷5.應聘檢測6.應聘口試7.職員選拔、任用8.職員試用規(guī)劃是戰(zhàn)略性的（企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、內(nèi)部的管理情況、外部情勢、內(nèi)部的、人文情勢）人力資源的狀況是指：總體概況、人數(shù)、組織的結(jié)構(gòu)、人員的素養(yǎng)、一、二線人員企業(yè)體制——合資企業(yè)的監(jiān)事會體制、職代會體制；企業(yè)的各類管理體制——業(yè)務步驟、各類機制（人事體制、財務機制、安全機制等等）企業(yè)文化（核心層、制度層、外部層）40企業(yè)供小于求或供大于求如何辦？組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系。（p4)擬定人力資源規(guī)劃的基本步驟（P27）提供人力資源信息、預測人力資源的全部需求、清查內(nèi)部人力資源狀況、確...