又是一年開年時，蘋果創立了企業集團人力資源執委會，各家企業都想要通過人才制度模式創新提高企業核心競爭力，其實，還有這些企業有疑慮，每年的經濟方式和行業環境都在發生變化，人力資源管理實踐應當怎樣變？

站在2023年的起點，我們一起想想，新的一年，人力資源管理實踐的趨勢是哪些？我們應當怎樣讓企業人力資源管理實踐促進業務發展？接下去同你們分享2023年關于人力資源管理實踐趨勢方面的十個展望，希望對諸位日常工作有所幫助。

01

災情防范常態化

災情已然過去，并且災情并未過去，第一波災情傳染產生了階段性群體免疫，尤其在上海，目前胡同街巷上摩肩蜂擁的全是人，學者預計的第二波“春節”感染潮，并未將至，而且我們還是要提防，如今的“幸福歲月”應該不是常態，新冠病毒或許并未走遠，就會卷土重來，因此在災情防控上，我們不能過分自信，3-5月末，最晚5-7月末，或許需要面臨第二次災情潮。

境外現在早已經歷了4次大的災情傳染潮，像美國、美國早已擴充到第八波、第九波災情潮。并且，美國人原本比較重視個人防護，平常的日常發燒，還會帶好面罩，防止傳播，中國呢，地廣人稀，反觀我們，地域廣闊但局部人群密度高，第一波災情的感染速率明顯超過了所有人的意料，因此，我們還是要重視防護，關于災情，先觀察半年，在半年里，災情防范常態化要做好，半年之后，無論有沒有第二波，情勢明朗后，再去討論下一步災情策略，會格外有效。

現在，國家層面早已放開了災情防范。國家層面放開之后，壓力則轉移到了企業層面。例子來說，假如一家制造業的職員出現了傳染，是讓他繼續打工還是不讓他下班呢？倘若讓他繼續打工，他就或許會帶給一個巨大范圍的傳播，或許一條產線上的女工會全部被傳染。但目前國家新政又已經放開了，我們也不能強制讓他不下班。因此這個時侯企業反倒是很難去取舍的。為此，國家層面放開之后，并不代表新冠就此過去，反倒這些防疫的壓力轉移到了企業和個人身上。

作為人力資源從業者，我們要做好最基本的規避之策。溫度測量、消毒通風、疫苗接種要做好，面罩、必備藥械、醫療器械要貯備好。

02

降本增效成為年度工作主線

方式確實有所好轉，第一波降薪潮基本過去，房地產、互聯網、民營企業、外資等新一輪降薪計劃暫時并未開啟，房地產、互聯網等行業新政在回升，你們對于經濟情勢的預期在轉好，但預期兌現還要一定時間周期。

經過2022年的極端時刻，企業發展預期發生了變化，外延式轉為內生式，高品質發展，挖潛增效，降本增效在下一個經濟的景氣周期將至之前，將是持續性話題。

降本增效將要是企業關注的核心，因此人力資源工作也應當跟隨整個企業主線去向前推動，降本增效是在當下的經濟周期上面人力資源管理的第一要務。

降本增效將成為23年的年度工作主線。這條主線，在做所有工作時都要去思索。2022年人工費用花在哪些地方？有沒有可以節省的空間？2023年要干哪些事？還要多少人？還要多少錢？詳細說，招人的時侯，這些人不應當招，這些人應當招，招人的時間節奏怎么安排，目前的人才費用怎樣分配等等。

HR降本增效時，最基本的出發點就是要把公司的錢、老板的錢當作自己的錢來去想問題。假定自己就是這家公司的老總，去年應當掏出多少錢作為人工費用？早已確定下的人工費用決算，如何樣起到最好的作用和價值？具有這么角度的HR，才是一個合格的HR。

值得留意的是，這些人力資源從業者在效能方面有些弊端。它們會把角度落在怎么提高人員上，而非費用怎么增加、營收怎么增加。但雖然縮編也是降本的一種方式，而非目的。降本更主要展現為不要耗費、不要亂掏錢、不要花不應當花的錢。但降本，堅決不能阻礙企業發展，要有投資性思維，改投的一直要堅持投、果斷投、加大投。因此，倘若只是把降本增效理解成控制編制，那當然步入了一個弊端。

在下一個經濟景氣周期將至之前，降本增效將是HR持續性話題。在降本增效里，效能增強很重要。詳細的效能怎樣提高，我們有過專門的文章《效能增強十字方針和32種方法》，還有效能管理的系列課。

要牢記，站在老總的角度去做事力資源管理，所有的人力資源管理工作，一定要把公司的錢當成自己的錢，要學會“一毛錢剖開兩瓣花”，那樣能夠真正干好降本增效。

03

人力資源管理產品化

過去學界、企業界、HR和管理者們，經常談加強人力資源管理職能。哪些叫人力資源管理的職能？就是從人力資源部的角度所提出的管理職能，實際上還是人力資源從業者的理念延展。

摒棄已有的慣性認知，企業現行的人力資源管理舉措，真的再給企業造就價值么？并不見得。為何業務部委會說“搞人力資源的，大家不干事就是對我最大的幫助”，并且有人開玩笑說“干人事的不干人事”。

為何會有這么的背后調侃呢？由于業務部委管理者覺得人力資源部并沒有造就價值，雖然從人力資源職能的角度干了這些，HR覺得很辛勞。

因此，2023年，再去舉行人力資源管理實踐時，思維和角度一定要有大轉變。人力資源管理職能真正地要轉向人力資源管理功能，人力資源管理要從職能主義轉向功能主義。

哪些叫人力資源管理職能呢？就是作為HR要履行職責，應聘必需要履行相應職責，考評必需要強制分布，背后并未考慮是否合適。哪些叫人力資源管理功能呢？就是在業務發展的過程當中，業務和人才還要人力資源管理提供何種樣的方式、需要造就哪些價值、需要做哪些樣的事情？業務需要、創造價值、勞有所得，在位且有為，這就是人力資源管理的功能主義。

這些HR深陷了專業騙局。詳細來說，就是看了這么多書，學了這些東西，一直想要把知識用在實踐中。頭腦上面有鐵錘時，看業務部委那里都是鐵釘，要用人力資源的工具方式，去幫助、約束、激勵業務部委：A部委沒有薪資分配規則，B部委完全是定性考評，沒有量化指標······一定要根據科班的縝密的方法去改變，而且這些改變一定是正確的嗎？

給你們分享一個關于績效考評的親身經歷。某航天研究院，職工1000多個人都是高知教授，在考評時，用的是最傳統方法——排序法。管理者說，我們一個部委上面20多個人，我和正職把20多個人根據一些維度（例如說工作的成果、態度、質量、辛苦度等等）排序，于是班子成員一起勾通，簽署共識就直接在部委內部開會并公示，排行靠前的比最后一名的職員，績效薪水才能差到兩倍以上。它們完全不按績效管理套路出牌，并且很有效，但是所有人都接受。我問那有沒有人調侃呢？管理者說，沒有，我們的人才事業心都非常強，只要這個排序是公允的，就沒人有意見。之外，據他介紹，反倒是有一些其他部委非得要搞KPI、搞量化考評，推崇數據至上，結果職員“唯考評論”，考評哪些，就做哪些，不管是否造就價值，到最后，但是考評結果都挺好，然而并沒有帶給任何實際工作產出。

這個案例給我帶給特別大的打動。過去在談績效考評時，經常在談要做量化考評，排序法是老套的、落伍的，是要淘汰掉的。并且在這個場景上面，你會發覺排序法是最有效的。這就是我們講的功能主義。

2023年，人力資源管理實踐中，一定不要用管控角度了，也不要用職能角度，要轉變成功能角度。存在不再是合理，造就價值、有用、有效、有結果、大家認可接受才是合理。

人力資源管理升級不能盲目追新潮，要追求性價比。我們有一個顧客，公司總計只有大約三四百個人，老總不曉得聽了那個商學校的課程，要人力資源主管上三支柱。人力資源主管說我們人那么少，為何要上三支柱？

雖然不只這一個老總，這些跟隨人力資源管理的時尚去推動落實，我們見過太多。三支柱下來，去關注三支柱，也不看自己的企業場景、文化、基因的基礎究竟合不合適。合伙人體制下來，就該去建立事業合伙人。雖然一陣風過去，制度給企業發展帶給了變化嗎？

包括OD、數字化，也一樣。因此不要再去盲目追求時尚，追求這么多時尚，內部管理還是一團亂麻，沒有帶給任何價值。

雖然時尚原本只是基于規律，基于常識。追新潮的時侯，為何不去追求時尚背后的底層邏輯呢？要敬重常識，哪些是人力資源管理的常識？就是選好人，激勵好人，激活好人，讓人才富有激情，干事創業，造就價值，合理地評價價值，科學地分配價值，每位人都有事干，每位人都有錢拿，每位人都貢獻了自己的力量，每位人也都有成長。這就是人力資源管理最基本的道理，企業人力資源管理實踐應當緊扣很多基本道理去舉行，把這種常識都做到位。守正才才能創新，守正才才能出奇。

數字化是一種趨勢。數字化一定會取代掉這些傳統的知識性工作，假如把知識工作者也分為造就性工作和執行性工作，這么通常造就性及以下的工作極大機率會被數字化取代。目前最火的才能自己搜索，自己生成文章，他生成的論文在校長看來早已才能達到碩士或研究生課程論文標準。數字化是趨勢，但數字化不是所有企業的趨勢。有錢、有規模、有基因的做數字化才行。因此在追求數字化變革過程中，要想清楚究竟要不要做數字化？究竟要做數字化做到哪些樣的程度？可以以自己的企業底下的載體去評判一下，有錢、有規模、有基因的可以做，有錢、有規模、沒有基因也不行。例子來說，一個完全傳統的企業，老總和職員是傳統思維，管理只是傳統色調，光有錢有規模，只好上一些信息化，接不住數字化的價值。因此若果不去按照自己的特性去選擇去適配，去做數字化，然而就是浪劃不來。

04

人力資源管理專業度要求越來越高

人力資源管理的專業度要求越來越高。2020年之前，我們見過這些渾水捉魚的人力資源主管和人力資源總監裁。2020年是一個十分顯著的分水嶺，為何呢？由于災情使這些同學開始去傳播自己的知識。因此你們會發覺，在2020年之前和后來，整個人力資源管理的知識展現了井噴式倍增。這些同學都在做公眾號、開直播，講干貨課程。目前才能接觸到越來越多的人力資源專業知識，老總和HR都有了專業上的成長，這就意味著對人力資源的專業度要求會越來越高。過去是可以忽悠的，但現今欺瞞不了。這個行業里面的知識猖獗，增加了你們人力資源的知識貯備和認知。

人成了價值造就的主流，人的地位越來越高。人力資源管理的目的是何種？是激活、激發、激勵人力資本。你說你從業經驗多么豐富，那在你的管理觀念和舉措下，公司這幫人工作激情究竟行不行？工作魅力究竟夠不夠？假如都不行，不管是三星的還是阿里的，都沒用。

人力資源的功能主義最主要的核心追求就是持續的價值增值，人力資本的持續價值增值和組織資本的持續價值增值。因此做事力資源管理還要懂管理、懂戰略、懂業務、懂文化、懂組織、懂人性，最后最基礎的才是懂人力資源，很多都要懂，才敢拍著肩膀說，我是一個專業的HR從業者。

不專業的HR，是沒有前途的，由于持續性濫竽充數是不或許的，注定會被淘汰。只會用情商，用待人接物再去干工作是不行的。行業同學們各式推流和加持，企業一輪一輪的實踐洗禮，人的價值顯得越來越高，經濟不景氣還要向人力資源要效益，在某些誘因下，推動人力資源管理專業度必需要提高。

過去不是的，我們見過人力資源部委負責人薪資和保衛處負責人薪資差不多，領導覺得，總之HR干的事情也沒有哪些非常重要。踏入人力資本時代，能讓人力資本形成多少價值增值與人力資源管理專業度密切相關。

目前這個行業，不缺乏好的崗位，不缺乏好的機會，缺乏的是，優秀的HR從業者。

05

人力資源管理各大模塊應新老兼具

這些HR仍然在煩惱人力資源管理六大模塊應當上哪幾個，應當不上哪幾個？究竟要不要轉成三支柱的方式？奧克斯的平臺化人力資源管理機制，應當怎樣學習和借鑒？

人力資源的六大模塊是傳統的，說過時沒過時，說不過時又總認為不合時宜。但若果完全重塑掉，弄成三支柱或平臺化方式，會發覺它解決不了現實問題。搞一個三支柱，現實問題解決不了，人力資源部倒是自娛自樂，有哪些用呢？這是巨大的一個弊病。

一些新的職能，或則一些新的功能（如組織發展功能、戰略績效管理功能、人才發展功能、效能管理功能）往那里放呢？原先的六大模塊旁邊是沒有組織這個概念的，效能也沒有在六大模塊底下。原先的六大模塊上面只有個人績效，對組織績效關注度也沒這么高。

在這么一個背景下，HR不要非黑即白，也不要走極端，要新老兼具，弄成一個功能主義。企業還要哪些功能上哪些功能，猶如相機底下APP一樣，每一個APP都有自己功能，還要哪一個，就下載哪一個，不須要了就刪除。

你們在做事力資源管理的時侯，一樣要有這么一個角度，學會清空人力資源管理職能，沒用的堅決把它刪除。例如說，企業規模很小，就不要搞黨員管理，也不要搞OD，沒有一點價值。

因此在這個基礎之上，人力資源管理的各大模塊要升級，留意不是替代。比方說，升級薪資，就是弄成薪水支出、高管薪資、薪酬內部分配、中常年激勵、福利、非物質激勵等等一系列還能跟激勵掛鉤的都要去關注；再譬如說，升級績效，從績效管理升級到績效考評，于是從績效考評再升級到整個戰略績效營運機制（包括戰略解碼、組織績效、個人績效等）。

何謂的戰略人力資源管理，是由于傳統人力資源管理太過分從人力資源角度出發，沒有從整個戰略角度出發，沒有系統性，人力資源管理要升級成戰略角度人力資源管理。雖然，戰略人力資源管理法無定勢，哪些好用上何種。可以大膽地上新模塊，并且可以將新模塊用一些格外市場化的人，老模塊用一些傳統的人也沒問題，做好整個職責的分割即可。

06

加強新三支人才隊伍建設

傳統三支隊伍，管理、專業和技能。緊扣很多人才隊伍去做一系列的這些工作，并且這些時侯并不能否直接促使企業發展2023人力資源管理的定義，問題出在哪些地方呢？你們可以構想一個場景，假定在國有企業，三項體制變革改的是哪些？改的是制度，但改完之后，請問一下對職員的工作動力，對整個組織績效，短期內起到直接促進作用嗎？或許須要兩年并且三年時間才才能判定下來模式的價值。

制度雖然是有用的，短期內也很難直接促進企業的發展。今天這些企業里，例如說想新設立一個產品線，想新開一個區域事業部，放了5-50個人，結果人到位后，不能說沒事干，也不能說沒價值，并且業務一直不溫不火，半死不活。問題出在哪些地方呢？雖然是過于放大了模式的價值和效益，這些時侯，薪資和績效不是問題，人才是問題。

這些企業做了股權激勵，發覺職員持股之后，原本希望價值倍增，結果弄成一個手銬把自己銬住了。中常年激勵，把企業發展利益和每位職工利潤結合上去，到最后發覺企業業績還是沒搞起來，職員真金黃金投出來之后退出不了，沒有增值，怨聲載道。

模式沒有價值嗎？中常年激勵制度絕對是有效的。根本病因是何種呢？足夠優秀的人加上優秀的模式，能夠1+1>2。假如人沒有，不好意思，制度沒有存在的價值。

二流人才只好解決操作性問題，一流人才只好解決執行力問題，企業想要突破，想要實現量級倍增，不是執行力問題，要解決造就力問題。一流的人才很難直接促使企業進步。

三星沒有李一男，給三星帶給超額收益的萬門機就研制不下來；阿里巴巴沒有王堅，就沒有阿里云，阿里的新成長曲線就打不開。百度為何現今落伍了？由于新背景中，百度沒有才能取悅時尚，推動趨勢的人。

真正要解決造就力問題，要靠超一流人才，要靠領軍人才。雖然目前對這個話題關注度不太夠，因此要加強新三支人才隊伍建設。第一個是企業家隊伍2023人力資源管理的定義，第二個是高檔領軍人才，第三個是天才少年。關注這三類人，這三類人旁邊，假如想開拓一個新業務領域，有或許一個人就夠了。沒找到這個人，有再多的人沒有用，這個人來了，就把這一群人弄成了資本；這個人沒來，下邊這一群人都是費用。

這三類人分別解決了企業現在、明天和明天的問題。現在主要是企業的發展，靠的是高檔領軍隊伍。由于現在目標早已定了，戰略規劃早已定了，業務版圖早已確定了，業務格局也都定了，還要的是能否把這個產品給造進去的人、是把整個隊伍給激活的人，、是才能把這個市場吃下去的人，很多人就才能解決企業現在的問題，這叫高檔領軍人才。

企業家解決的是今天的問題，是造就的問題。公司規模的倍增來自于何種？來自于企業家的想像力和他的洞察。這個企業家可以是一個公司的負責人，也可以是一個二級公司的負責人，也可以是一個業務部委的負責人，他決定了公司的今天。最后，天才少年決定的是明天的問題，是未來的問題。

加強新三支人才隊伍建設，并非否定了傳統的三支人才隊伍建設。傳統的人才隊伍要夯基。新三人才隊伍建設主要是推動突破作用。要去找到那種平衡。

07

文化向上，同人力資源管理融合度越來越高

文化要向上，由于目前人越來越重要。人員的匯聚力也顯得更重要，因此文化跟人力資源管理的融合度要顯得越來越高，應聘、甄選、選拔、考評和激勵都要加強文化的推動作用。

我們曾經做文化咨詢時，最怕哪些？最怕兩張皮。何謂兩張皮，就是心里上面明明是這么的一個人，而且我所談的文化指南上面是另外一個人；我心上面看法是這么的一個看法，我置于指南里面的看法是另外一個看法。怕文化特質、文化追求和文本兩張皮，怕黨員和職員兩張皮。

文化最怕兩張皮，最怕這些割裂感，這些帶有割裂感的喪失群眾基礎的文化是沒有價值的。如同毛澤東思想再厲害，沒有廣大的、工農方面軍和人民群眾又能否形成何種價值呢？過去文化太向下，這些時侯追求企業家和高管團隊的系統探討，追求文化成為原戰略，這些思路是沒問題的。并且在這么的一個追求之下，會發覺原來更有點類似于企業家教練角色，是典型的科層制、集權型文化方式。老總想清楚了就可以了，那是過去以老總一個人為中心。并且未來不僅老總要想清楚，需要格外發揮個體的價值，因此文化更大的作用是老總想清楚之后要想方法凝神聚力。假如沒有凝心聚力，老總一個人想清楚沒有價值。假如老總沒想清楚，人才隊伍的凝神聚力，也才能走出一條路來。因此實現了企業家和高管團隊的系統探討之后，不要眷戀頂部的景色，要趕快沉下去，趕快下沉文化，讓文化向上落地，融入到每位人的心旁邊，凝神聚力，逢山開路，遇水造橋，激活每位人心底的綠洲，把他的追求和夢想迸發進去。

文化在心底，在腦中，更要在日常，未能改變一個人，沒法吸引同路人。文化要向上，同人力資源管理融合度更高才行，應聘甄選-選拔-考核-激勵都要加強文化的推動作用；

08

組織向下，逐漸與人力資源管理分離

組織向下，這些企業都早已在干了，要學習他人的先進做法武裝自己。戰略落地，組織是第一載體，人才是第一資源，文化是第一動力。當下的組織同人力資源管理融合度太密切，部委設置、權責梳理、定崗定員定編，太過分關注當下，開創性不夠，系統性不夠，戰略型思維不夠。

一定要抽離出日常事務，組織向下，融入到戰略之中，融入到業務之中，融入到領導力增強之中。組織只有緊貼戰略，組織考量、組織發展、組織能力增強、組織效能管理能夠真正實現價值。

09

從人力資源管理到人力資本營運

人才早已成為了一個價值造就體，人力資源管理要為人才的增值服務。過去做事力資源管理時，更多是基于組織方面的價值增值。這是基于組織角度、企業角度和所有者角度來去看，組織資本的持續增值是企業成長的追求，不斷把產值搞起來，把收益搞起來，把規模搞起來。但從來沒有想過對人才有哪些幫助、有哪些收益。

人才成為了企業價值造就的一個主體，擁有了新的價值造就的能力，擁有了企業發展的話語權。新型組織大量涌現，平臺型組織要逐漸過渡到網路型組織、生態型組織、分布式DAO組織。未來個體價值、團隊價值會成為組織價值造就的主體。因此必需要關注人才，人力資本營運要進一步提高人力資本的價值增值。把人看成資本，把人經營好，才有價值。人力資本經營就是一個人才價值逐漸釋放、逐步崛起的過程，就是人才代替資本成為價值造就第一資源的過程。

10

合規與風控顯得格外重要

2023年之后，人才的主權意識顯得越來越強烈，自媒體時代每位人都是發聲體、都有發聲渠道，因此合規和風控顯得越來越重要。法治時代，靠非法和打法律擦邊球的用工方式無法為繼，風險頻發，思維要轉變，要合法合規。人才價值主權時代，自我認知是第一認知，“爽”是激勵性，“公平”是保障性，忽略職員的勞動風險，就是與職員為敵，無法常年發展。懂法、懂法、守法過去是滿分，目前是及格線，未來要格外關注職工訴求和期望，好的保障，還有一定的激勵價值。

以上是對于2023年人力資源管理實踐的一些探討，希望諸位從業者有所幫助。

end

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