關鍵詞：績效管理案例

【案例背景】

某服飾銷售公司，戰略目標清晰，組織結構完整，組織運作雖說比較順暢，公司成員200人左右，人力資源部成員4名，輪訓主管1名。

輪訓主管主要負責公司的新職員入職輪訓、知識類輪訓、心態類輪訓（包括服務心態）、簡單的陳列方法及新品內衣上架輪訓。

輪訓主管的主要考評指標有：輪訓計劃完成數、培訓進度、培訓滿意度（有專門的滿意度調查表）、培訓資料歸檔

【考核問題】

服飾銷售具備秋天性，旺季時，常常人員需求量大，新職員入職多，銷售壓力大，店主態度須要及時給與相應調整，新褲子上架也多，所以輪訓主管一直忙上忙下，計劃表排得滿滿的，但還是一直完成不了考評指標。

淡季時，盡管知識類輪訓或許會少些，但其他輪訓人數降低，所以，很輕松就才能完成考評指標。

問題也就由此形成：旺季時，凍死，考評指標完成不了，績效薪資降低；淡季時，輕松，考評指標反倒完成得挺好，績效薪資拿全額。顯著有失公正。

【案例問題】

1、人力資源部覺得這是績效考評指標制訂不合理，旺季時目標值定得太高，淡季時目標值定得太低，所以決定調整一下遺忘季的考評指標。

2、不久，這件事情無意中被總主管曉得，總主管覺得這么很不妥，成因：旺季時，輪訓主管的確沒有把工作做得挺好，而淡季時，工作的確做得不錯，考評結果還是才能反應出他的工作狀況。其次，目標值的卻是本來就是對其工作的要求，又沒有脫離其工作原本，因此不應當調整目標值。

不過他干多反倒被扣多，干少，反倒拿多，的確也不合理，所以總主管提出解決辦法：人力資源部是一個團隊，旺季時，其他成員應當予以他相應的幫助，那樣他的工作部就做好了，考評指標也達到了。

3、起初，你們就會抽空幫助輪訓主管一下，但時間一久，又恢復到原先的樣子。然后總主管開會專門就此問題進行討論。大會過程發覺：假如輪訓主管考評指標沒有完成，這么幫助的人，有沒有責任？假如有，那自己也得有相應的輪訓考評指標，你們肯定是少一事，少一指標為好；若果沒有，你們認為那不是自己份內的事情，又沒有責任，幫他一次兩次就可以，總不能老是幫他，弄不好，把這額外的工作給攬到自己身上，這事不干。

然后輪訓主管的考評指標還是沒有完成。

4、總主管很困擾，這考評究竟也有沒有意義嗎？干多，扣也多。如若沒有考評的話，不用將責任追求到錢的份上，說不定其他成員沒那么死命的盯住自己職責，幫助同學完成其他工作的或許性就會大太多。

最后很郁悶，總主管決定輪訓主管繼續任用2023人力資源實操培訓，考評繼續進行，同時在旺季時給輪訓主管一些補助作為填補。

這個問題暫時到一個詞句，但卻給你們留下以下煩惱和探討

（1）這問題究竟出在那里，考評如何就出現了這些現象？

（2）如何解決這些問題？

（3）假如解決不了，是不是該取消考評？

【問題解析及之后的成功解決辦法】

1、這問題究竟出在那里？

我們來看一下指標的來源。

組織目標——組織結構——部門人員搭載——崗位職責——工作標準及工作量——考核指標——考核目標

考評指標的提取和目標值設定基本上按照以上邏輯，即公司的經營目標或戰略目標決定著組織結構，組織結構決定著部委內人員搭載（也就是何謂的定崗定員），人員搭載決定著工作內容、工作標準及工作量，而工作內容、工作標準及工作量決定著考評指標及考評目標。因而，在考評指標及目標按照工作要求設置，而考評一直出現問題的時侯，問題就出現上面一些誘因，如工作標準或工作量。

下邊我們從后面的誘因開始剖析。

（1）組織目標及組織結構。從案例中可以看出，這兩個誘因沒有問題。

（2）部委人員搭載。從公司背景中我們可以看見，公司成員200人左右，搭載4名人力資源成員。按照超過700人的銷售型公司，每50-70人搭載一名人力資源成員的人員搭載原則，公司的人力資源部委人員搭載是合理的。4名人力資源成員，搭載1名人力總監2023人力資源實操培訓，這只是合理的。因而這個誘因也沒有問題。

（3）崗位職責。從案例中我們看見輪訓總監幾乎囊括了公司所有的輪訓工作，連新品內褲上架輪訓都做了，這是否合理？從其工作療效來看，這么直接使他在旺季時未能完成工作，這不是由于他能力不夠，由于一個人的確難以做到哪些輪訓內容就會，所以這兒是不合理的。

（4）工作標準及工作量。崗位職責的不合理，直接造成其工作量降低，使得他在旺季未能完成輪訓計劃，然而這個誘因中工作量不合理。（工作標準在此案例暫不做討論）

綜合得出：使得干多，扣多，根本病因不在績效考評原本，而是工作內容及工作量安排得不合理。

2、怎么解決這些問題？

倘若是工作內容、工作量安排不合理，這么就從工作內容及工作量下手。

（1）優化輪訓主管崗位職責。讓其負責新職員輪訓、心態類輪訓、培訓輪訓講師（TTT），并確立內部講師機制。其他輪訓則由內部選拔相應的標兵做專類輪訓，例如讓陳列主管或督察來做陳列輪訓，讓督察來做新褲子上架輪訓，讓財務部做揭秘輪訓，讓總主管做企業文化輪訓等等。

（2）加強輪訓機制和內部輪訓師選拔機制。在旺季時，工作可以飽和；淡季時，旨在于輪訓機制的建設及內部輪訓師的選拔，同樣可以使工作飽和。之外，還可以充分運用公司的內部資源，加強知識分享范圍，也是或許輪訓費用會稍為上升。

（3）相應的變換考評指標。由于職責變化，因此調整一下考評指標，但這個早已不成問題了。

3、案例小結

（1）考評機制是一種評估機制，他未能解決工作安排不合理的問題。當評估結果出現問題時，我們除了要從考評原本剖析，需要看一下我們的工作安排是否合理。若果不合理，肯定會出現各類奇怪的現象，例如同一個人，不同時期，干多，扣多，得少的現象。

（2）做績效考評前，十分有必要對各個崗位進行梳理一遍，盡量的使工作安排合理，那樣也還特別有促使清晰職責，和合理設置指標。

（3）了解“組織目標——組織結構——部門人員搭載——崗位職責——工作標準及工作量——考核指標——考核目標”之間的邏輯關系，特別有助于我們斷定考評問題出在那里。

（4）績效考評是一項系統安裝工程，其他工作做得到不到位，直接影響考評結果。諸如該案例中沒有挺好的內部講師體系，使得這些輪訓工作都落在輪訓主管身上，這時就須要構建良好的內部講師模式，能夠使輪訓主管的考評顯得合理。

（5）不要盲目的對績效考評進行聲討?？荚u是一種工具，能不能起到積極的作用，完全取決于人的操作?？冃Э荚u可以反映出一家公司的規范化管理水平?？荚u推行欠缺有效性的公司，常常只是缺少規范化管理的。