輪值編輯| 智勇編輯| 筆記大師001 值班編輯| 于茹

被譽為亞馬遜“教父”的貝佐斯一手打造了絕對高效的亞馬遜文化。

他是Alexa（即Echo音箱等品牌）的天才發(fā)明者，也是創(chuàng)建了可盈利的企業(yè)云計算服務平臺的多才多藝的CEO。

貝索斯說：“我一生都在犯錯誤，企業(yè)界的每個人都知道這一點。這里有多少人使用 Fire Phone？

我所做的一切，無論是有趣的、重要的還是有用的，都經歷過嘗試、錯誤和失敗。 我渾身上下都有失敗的痕跡。 ”

貝索斯于 2021 年第三季度宣布辭去亞馬遜首席執(zhí)行官職務。

在過去的 25 年里，貝索斯將在互聯(lián)網(wǎng)上銷售圖書的想法變成了現(xiàn)實，并通過發(fā)明、對技術的徹底擁抱和對杠桿的堅定追求中國禁止圣誕節(jié)原因 為什么不提倡了，建立了價值超過萬億美元的企業(yè)。 全球商業(yè)帝國。

貝佐斯的使命曾經是避免停滯并讓亞馬遜成為一家“第一”公司。

亞馬遜的企業(yè)指南針只指向一個方向：為顧客提供他們想要的東西。 貝索斯在致股東的信中表示，我的長期使命是讓公司成為地球上最以客戶為中心的公司。

01

亞馬遜簡史

亞馬遜的第一個口號是“快速做大”。

在 20 世紀 90 年代末的互聯(lián)網(wǎng)繁榮時期，亞馬遜的快速擴張是史詩般的。

貝佐斯希望制定自己的成功標準，而不受不耐煩的局外人的干擾。

于是他在致股東的信中解釋了自己的經營理念：重點不是眼前的財務回報或滿足華爾街的短期需求，而是長期增加現(xiàn)金流和擴大市場份額。 為忠誠的股東創(chuàng)造價值。

貝佐斯寫道：“如果我們做得正確的話，今天是互聯(lián)網(wǎng)的‘第一天’，也是亞馬遜的‘第一天’。”

這個神圣的“第一天”從此代表了亞馬遜內部的持續(xù)創(chuàng)新、快速決策以及對更廣泛技術趨勢的熱切擁抱。

投資者紛紛買入，將股價推至難以想象的高度。

但在表面之下，事情是混亂的。 亞馬遜對其他互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司的巨額投資正在出現(xiàn)問題，許多收購都以失敗告終。

面對這種混亂，許多來自沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商的早期員工產生了懷疑并離開了。

圣誕節(jié)期間，第一批倉庫被訂單淹沒，迫使西雅圖總部的員工每年 12 月離開辦公桌，卷起袖子，前往前線裝箱和包裝禮物。 這些亞馬遜也將當?shù)亟洕途频甑姆績r提高了一倍。

亞馬遜在接下來的兩年里虧損，并在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅期間幾乎破產。

一份綽號亞馬遜網(wǎng)站“.bomb”（爆炸）的報道稱，“投資者已經開始意識到這家故事書公司的股票存在問題”。

人們嘲笑貝佐斯，亞馬遜股價跌至個位數(shù)。

37 歲的貝佐斯在辦公室的白板上潦草地寫著“股價并不代表我”。 然后他加倍努力爭取顧客。 例如，最新版本的《哈利·波特》在發(fā)布當天就發(fā)貨了。

員工們都很害怕，但貝索斯卻顯得異常平靜。

2001年，通過及時融資和在線服務提供商AOL（美國在線）最后一刻注資1億美元，亞馬遜籌集了足夠的資金償還債務，擺脫了大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的命運。

2003年春天，亞馬遜通過削減成本在第一季度扭虧為盈。

接下來是亞馬遜歷史上最大的業(yè)務轉型。

在與 eBay 的拍賣業(yè)務競爭失敗后，貝佐斯向第三方商家開放了亞馬遜網(wǎng)站，允許他們在亞馬遜產品旁邊列出自己的產品，讓顧客自由決定購買什么。

突然，貝佐斯發(fā)現(xiàn)了飛輪效應，或者說良性循環(huán)：

在亞馬遜網(wǎng)站上添加外部供應商和更多選擇會吸引新的購物者，亞馬遜從這些銷售中賺取傭金，這些傭金可用于降低價格或補貼送貨成本。 這反過來又會帶來更多的購物者和更多的賣家。

這個過程會不斷重復。 貝索斯認為，投資這個周期的任何部分都會進一步加速這個周期。

亞馬遜重新設計了他們的倉庫，將其重新命名為“履行中心”，并完全重寫了他們的物流軟件。

在獲得了高效、可預測地履行客戶訂單的能力后，亞馬遜重新推出了珠寶和服裝等新產品類別，并最終推出了 Prime，提供極具吸引力的兩天送貨保證，一年價格為 79 美元。

貝索斯還進入了一個更令人意想不到的業(yè)務領域。

根據(jù)亞馬遜工程師的工作方式以及該公司在構建穩(wěn)定計算基礎設施以應對巨大的季節(jié)性流量高峰方面積累的專業(yè)知識，他設想了一項名為亞馬遜網(wǎng)絡服務（AW）的新業(yè)務，將亞馬遜的原始計算能力出售給其他機構，這些機構獲得在線訪問亞馬遜的服務器并用它以低成本運行自己的業(yè)務。

許多亞馬遜員工和董事會成員無法理解這個商業(yè)計劃，但當時 40 歲的貝索斯對此深信不疑，他對這個項目進行了微觀管理，并經常在深夜向 AWS（云服務）團隊負責人發(fā)送電子郵件。 非常詳細的建議和說明。

“空間必須擴展到無窮大，沒有停機時間，擴展到無窮大！”

與此同時，貝佐斯對蘋果通過 iPod（音樂播放器）和商店實現(xiàn)的音樂銷量的快速增長感到震驚。

由于擔心圖書業(yè)務可能會受到同樣的入侵，他啟動了一個秘密項目來開發(fā)亞馬遜自己的數(shù)字圖書閱讀器。

同事們認為，多年來一直虧損的亞馬遜生產硬件產品太瘋狂了。 貝佐斯告訴他們：“我絕對知道這很難，但我們可以學習。”

他讓他的副手史蒂夫·凱塞爾(Steve )負責，要求他辭去在亞馬遜原來的圖書銷售業(yè)務中的職務，并“繼續(xù)前進，就好像你的目標是讓所有銷售紙質書的人失業(yè)一樣。” 。

這引發(fā)了亞馬遜與傳統(tǒng)出版商在新電子書市場上長達數(shù)年的爭奪，并導致傳統(tǒng)出版商指責亞馬遜存在掠奪行為。

建設物流中心、進軍AWS（云服務）和電子書業(yè)務——這三招讓亞馬遜重新躋身華爾街名人行列。

2008年，亞馬遜市值超過eBay，開始與谷歌、蘋果和硅谷新貴競爭。

目標、職責和截止日期通過每周和季度業(yè)務報告以及每年兩次全公司范圍的總結會議進行細分，OP1 在夏末（用于運營規(guī)劃），OP2 在圣誕節(jié)后。 ，各項性能指標逐步提高。

2011年春天，亞馬遜市值達到800億美元。 盡管貝佐斯克服了一切困難，但他仍然像他在亞馬遜早期那樣專注和嚴謹。

在他看來，沒有什么是理所當然的，包括亞馬遜日益成功，“每一天都是第一天”。

亞馬遜不僅顛覆了零售業(yè)，還顛覆了數(shù)字媒體和企業(yè)計算。

2014年，亞馬遜發(fā)布了Echo，這是第一款運行虛擬助手Alexa的聲控揚聲器。

亞馬遜于2015年春季首次發(fā)布AWS財報，其盈利能力和增長率令投資者震驚，市場開始了對亞馬遜股票的新一輪追捧。

幾年后，亞馬遜在西雅圖開設了第一家原型實體零售店 Go。 商店利用人工智能和計算機視覺技術，在顧客離開后自動收費，無需人工收銀員結賬。

它還通過亞馬遜影業(yè)投資了好萊塢的熱門劇集，加入 的行列，共同重新定義家庭娛樂新時代。

除了這些發(fā)展之外，亞馬遜還在重振其傳統(tǒng)業(yè)務。 隨著中國制造的低價商品大量涌入，第三方賣家在亞馬遜上銷售商品的亞馬遜商城開始出現(xiàn)爆炸式增長。

2015年，亞馬遜市場上銷售的產品總數(shù)超過了亞馬遜自有產品。

亞馬遜還重塑了其配送業(yè)務，通過自己的分揀中心、司機和帶有“ ”標志的貨機網(wǎng)絡，減少對UPS（聯(lián)合包裹服務）等合作伙伴的依賴。

它還重振了廣告業(yè)務，將廣告嵌入到搜索結果中，就像十年前谷歌對亞馬遜所做的那樣。 該業(yè)務現(xiàn)已成為亞馬遜新的利潤增長點。

到 2018 年秋天，亞馬遜的市值首次達到 1 萬億美元，在不到六年的時間里增長了八倍，并在 2020 年初再次跨越了分水嶺。

02

從長期虧損到持續(xù)盈利的背后：貝佐斯的領導模式

這背后，貝索斯到底是一個瘋狂的賭徒，還是一個大膽的思想家？

貝佐斯將潛在的商業(yè)機會分為兩類。

一種是快快快，時機已經成熟，競爭對手已經圍觀，亞馬遜必須迅速行動，否則就會失敗。

其他人則屬于另一類，亞馬遜可以忍受漫長的等待并耐心地進行試驗。

亞馬遜在第三方商城和Alexa項目上的嘗試都屬于前一種類型。

貝佐斯敦促員工迅速行動，戰(zhàn)斗中傷亡在所難免。 多年來，他在食品送貨上門（亞馬遜生鮮雜貨）方面相對被動，直到他看到強大的競爭對手并突然改變了主意。

貝佐斯是一位如饑似渴的讀者。

他經常帶領高管討論克萊頓·克里斯滕森（ ）的《創(chuàng)新者的困境》等書籍，因為他不愿意做平常的事。

員工被要求學習他的十四條領導原則，包括以客戶為中心、對人才的高標準和節(jié)儉。 并接受培訓，在每天的工作決策中考慮這些原則，例如招聘、晉升員工，甚至對產品進行微小的改變。

在亞馬遜，開展業(yè)務是一個編輯過程，報告要經過多次修改，每個詞的含義都經過公司領導層的充分討論和仔細考慮，其中大部分來自貝佐斯本人。

同時，亞馬遜內部工作組被劃分為極其小的多功能單位，稱為“兩個披薩組”（因為人少，兩個披薩就夠了），需要快速執(zhí)行，并且經常互相競爭。

這種不同尋常且分散的企業(yè)文化深深植根于員工之中，要求速度和準確性。 他們必須迅速行動，不錯過任何一個節(jié)拍。

貝索斯常常體現(xiàn)出神諭般的十四條領導原則和他獨特的商業(yè)哲學。

例如，詳細演示第十條原則——節(jié)儉：少花錢多辦事。

克制帶來智慧、自給自足和發(fā)明。 無需增加人員配置、預算規(guī)模或固定費用。

（注：十四項原則如下：1.以客戶為中心；2.主人翁精神；3.創(chuàng)新和簡化；4.做出正確的決策；5.自我批評；6.招募和培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才；7.堅持達到最高標準；）

如果說貝佐斯最看重的一條原則是第八條——胸懷大志：不要滿足于僅僅取得個人成就。

他們打破常規(guī)，竭盡全力為客戶服務。

2010年，貝索斯在致股東的一封信中贊揚了人工智能和機器學習等深奧的計算機科學，而亞馬遜剛剛涉足這些領域。

貝佐斯不僅暢想了這些技術的可能性，還試圖讓亞馬遜的下一代產品直接應用這些尖端技術。

亞馬遜 Alexa 部門于 2011 年推出，2015 年圣誕節(jié)期間銷售了 100 萬臺 Echo 智能音箱，按照亞馬遜理想高效的“兩個披薩”團隊的說法，亞馬遜 Alexa 部門已經從幾百人發(fā)展到幾千人，再到 10 萬人。重組后，每個小團隊負責 Alexa 的特定模塊，例如音樂、天氣、照明、恒溫器、視頻設備等。

每個小團隊都完全負責一個所謂的“單線程領導者”，他對整個小團隊的成敗擁有最終控制權和全部責任。 （編者注：術語“單線程”是一個計算機科學術語，指的是一次僅執(zhí)行一個命令的單線程程序。）

Alexa 和亞馬遜本身一樣，已經成為無數(shù) CEO 的領地，每個人都自主運營。 為了控制這些首席執(zhí)行官，高級管理層創(chuàng)建了一份“北極星”文件。

2016 年底，在 800 萬美國家庭購買了 Echo 或 Echo Dot 后，該設備總裁戴夫·利普 (Dave Lipp) 在內部宣布亞馬遜是全球最暢銷的揚聲器公司。

這場艱苦的戰(zhàn)斗取得了勝利。

當然，貝佐斯的目標是讓亞馬遜成為全球頂尖的人工智能公司。 在這方面，他將面臨極其激烈的競爭。

截至 2019 年，亞馬遜 Echo 銷量已超過 1 億臺。

2014年10月，微軟前首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默出現(xiàn)在脫口秀節(jié)目中，表達了對他的全球競爭對手的嚴重蔑視：“我不知道該怎么說。 我喜歡亞馬遜，這是一家好公司。 公司，但是不賺錢。 在我的世界里，這才是真正的事情。”

從亞馬遜當時的情況來看，鮑爾默的話是對的。

亞馬遜當年損失了 2.41 億美元，圣誕節(jié)期間其銷售額增長觸及互聯(lián)網(wǎng)泡沫以來的最低點。

截至2014年12月31日，亞馬遜市值較2013年下降20%，僅為1430億美元。

因此，2015年對于亞馬遜和貝索斯來說都是關鍵的一年：這是亞馬遜邁向萬億市值的艱巨目標的真正開始。

鮑爾默和其他亞馬遜懷疑論者正在關注亞馬遜盈利報告中的虧損和巨額新投資。

這些人估計，亞馬遜隱蔽的傳統(tǒng)業(yè)務的實際數(shù)字也不會更好。

亞馬遜仍然賺錢，尤其是在美國和英國的書籍和電子產品在線零售等老牌業(yè)務中。 然而，貝佐斯無法像微軟、蘋果那樣通過銷售這些產品獲得大量穩(wěn)定的利潤流。

貝佐斯的做法就像一個瘋狂的賭徒在拉斯維加斯擲骰子，結果完全取決于運氣。

他多年來一直意識到零售行業(yè)的不確定性。 顧客是善變的，價格高他們就會去哪里。 只有不斷發(fā)明新技術、提高服務水平，亞馬遜才能始終領先于競爭對手。

貝索斯狂熱地追求這一目標，向 Alexa、Fire Phone 和 Go Store 等項目投入了數(shù)十億美元，并投資了不為公眾所知的秘密項目。

這些投資尚未取得成果。 但到了 2015 年，早期的賭注終于開始得到回報。

亞馬遜在4月份的財報中首次披露了其已有10年歷史的云業(yè)務AWS的收入，其潛在的銷售增長和盈利能力震驚了華爾街。

華爾街和媒體開始對亞馬遜表現(xiàn)出新的興趣。 結果，經歷了動蕩的一年后，亞馬遜的股價到 2015 年底增長了一倍多。

根據(jù)彭博億萬富翁排行榜，貝索斯位列全球最富有的五人之一，因為他擁有亞馬遜約18%的股份。

顯然，鮑爾默忽略了亞馬遜最大的利潤引擎AWS（云服務），而這正是貝索斯想要的。

自 2006 年推出第一個產品以來的第一個十年里，AWS 的收入和利潤一直處于嚴格保密狀態(tài)。 該部門 2014 年銷售額達 46 億美元，并且每年以 50% 的速度增長。

但亞馬遜將這些數(shù)字和新的廣告收入納入其財務報表中不顯眼的“其他收入”類別，因此微軟和谷歌等潛在競爭對手并沒有意識到商業(yè)云計算的真正吸引力。

對于這項巧妙隱藏在電子商務背后的AWS服務，觀察者和分析師只能粗略猜測其財務規(guī)模。

就連亞馬遜最早負責AWS的一些高管也不知道云計算的巨大潛力。 到2020年，AWS（云服務）銷售額已達到454億美元。 數(shù)據(jù)庫業(yè)務看似枯燥，但實際上前景廣闊，競爭激烈。

一旦數(shù)據(jù)被轉移到亞馬遜的服務器上，很少有公司能夠忍受將其轉移到其他地方所帶來的不便。

相反，他們會被更多能給他們帶來收入的 AWS 應用程序所吸引。 在接下來的幾年里，AWS 的銷售額和利潤率開始飆升。

AWS 在 2000 年代迅速成長為一項非常有利可圖的業(yè)務，同樣引人注目的是，在 2011 年，它開始在組織上從亞馬遜龐大的企業(yè)冰山中分離出來。

AWS 的文化是亞馬遜企業(yè)文化的縮影：堅韌、毅力以及對不可能的高標準的關注。

六頁報告和對客戶需求的不斷滿足推動著日常業(yè)務。

（注：亞馬遜在內部管理實踐中，尤其是會議管理中，禁止使用PPT，而是使用簡潔的“結構化備忘錄”，也就是“六頁紙”。在會議的前20分鐘里，每個人聚集在一起，安靜地閱讀4-6頁的備忘錄，討論備忘錄的內容，并仔細詢問發(fā)言者，最后，大家討論建議并提出建議。最終決定。）

當員工表現(xiàn)良好時，注意力就會轉移到思考如何做得更好。 一位前 AWS 高管這樣描述這種心態(tài)：“我們真的很擅長接受金牌并抱怨它不夠閃亮。”

到2015年底，幾乎沒有人懷疑亞馬遜的崛起。 該公司已連續(xù)三個季度實現(xiàn)盈利，蓬勃發(fā)展的 AWS 業(yè)務銷售額增長 69%。

亞馬遜的市值在一年內翻了一番，達到 3150 億美元。 對于史蒂夫·鮑爾默和懷疑者來說，今年是一個沉重的打擊。

與此同時，亞馬遜以歷史最快的速度實現(xiàn)了年銷售收入突破1000億美元，完成了貝索斯設定的長期目標。

03

那些低級的“杰夫主義”

1. 飛輪與杠桿效應

高管們將亞馬遜萬億美元帝國的崛起解釋為“亞馬遜飛輪”的勝利——一個貫穿其業(yè)務的良性閉環(huán)。

亞馬遜利用低廉的價格和Prime會員服務來吸引更多的用戶，進而促使更多的第三方賣家使用亞馬遜的在線零售產品。 更多的商品吸引了更多的顧客。

賣家向亞馬遜支付傭金，亞馬遜可以進一步降低價格并提高物流效率，使Prime會員更具吸引力。 這樣，傳說中的“飛輪”就自動旋轉得越來越快。

亞馬遜規(guī)模如此之大，但仍能實現(xiàn)快速增長的另一個解釋是，它成功地利用運營杠桿，使收入增長速度快于持續(xù)成本增長速度。

使用杠桿有點像在帆船加速時調整帆。 貝佐斯始終關注以下三個問題：

如何在保持銷售增長的同時降低運營成本，如何最大化員工每小時的產出，以及哪些任務可以部分或完全被機器和算法取代。

每年，亞馬遜都會尋找提高效率和杠桿率的方法，哪怕只是一點點。 貝索斯和他的高管相信算法可以比人類做得更好、更快，甚至可以預測需求。

構建這樣的系統(tǒng)需要大量的前期投資，并增加了亞馬遜的固定成本。 但幾年之內，這些投資就得到了回報，并取代了更大的可變成本。 這就是杠桿的意義所在。

“杰菲主義”影響著很多內部管理者和員工的觀點：

著力降低成本結構。 首先降低成本，然后籌集資金以最大化您的價值，而不是覆蓋您的成本。

愚蠢的定價會導致愚蠢的后果，而價格必須基于價值。

如果成本不能降低，價格就不會上漲。 所有創(chuàng)新都是為了降低成本。

我們提供低價商品至關重要。

平均值并不是一個好的衡量標準。 我想查看實際值、最高點、最低點以及原因，而不是平均值。 平均意味著懶惰。

2、性能PK帶來的活力與創(chuàng)新

貝佐斯本人是亞馬遜文化的締造者，他對許多公司采用的過時的人力資源做法感到不屑。

貝索斯深入研究人力資源的繁瑣細節(jié)，試圖用機制代替溫柔。 他是組織、文化和創(chuàng)新的倡導者。

貝索斯還提倡使用排名，經理們對員工的表現(xiàn)進行評分，表現(xiàn)最差的人被淘汰。

亞馬遜為品牌經理設定的目標太高了，他們就像斗牛犬一樣。 這就是亞馬遜的方式，一種高壓的工作環(huán)境，品牌團隊相互競爭，每個人都對自己產品的利潤表負責。

貝索斯提到了Smart的“A級招聘法”，這是后者幫助傳奇CEO韋爾奇在通用電氣建立的招聘體系，將求職者分為A、B、C三個級別。貝索斯希望應用這套體系原則不僅適用于招聘，也適用于公司內部的員工管理。

貝索斯說：“對于任何領導者來說，最痛苦的事情就是職位空缺，這意味著他們總是在解雇員工方面猶豫不決。”

貝索斯認為，不能指望經理們自愿承擔更多的招聘工作，并擔心對表現(xiàn)平庸的員工的容忍會在整個公司蔓延，從而侵蝕亞馬遜的第一天理念。

排名可以迫使管理者提高團隊人才的質量。 總體而言，它使亞馬遜保持活力和創(chuàng)新。

雖然最初的企業(yè)文化有力支撐了亞馬遜早期的快節(jié)奏，但顯然不足以支撐一個擁有23萬員工、如今擁有130萬員工的成熟公司的進一步發(fā)展。

現(xiàn)在，亞馬遜基本上放棄了為層級團隊中的員工設定淘汰目標的做法。 經理們不再被迫召開會議來爭論解雇誰。 允許新員工隨時更換工作而無需忍受，迫使管理者關心團隊成員的感受。

亞馬遜還建立了內部申訴機制來處理員工對績效評級或解雇提出異議的案件。 還推出了特殊的產假計劃，允許員工在 12 個月內多次休產假，或與在公司沒有此類福利的配偶分享。

最大的變化可能是亞馬遜使用了十年的績效評估系統(tǒng)。

以前的系統(tǒng)要求，對于每個員工，他的所有同事都必須寫下冗長的評估并將其發(fā)送給該員工的直接主管。 直接主管將整合這些評估，然后與員工進行一對一的對話。 這種方法通常會導致這些談話最終集中在員工的缺點上。

“當我們調查時，我們發(fā)現(xiàn) 90% 的亞馬遜員工在績效評估后感到更加沮喪，即使是最好的員工，”人力資源總監(jiān)貝絲·加萊蒂 (Beth ) 說。

改進后的績效考核體系要求同事和經理用60個詞描述員工的“超能力”，并用另外60個詞描述明年的“成長想法”。 “這些評論是從前瞻性和積極的角度提出的，”加萊蒂說。

貝佐斯也承認原來的系統(tǒng)太過消極，在一次私人會議上他向一群亞馬遜大投資者解釋了他突然發(fā)現(xiàn)的這些缺陷：

“想象一下，如果你每年和你的妻子進行一次這樣的談話，你首先告訴她你有多愛她以及她的所有優(yōu)點，然后你最后說，‘再說一點，你只是一個小胖子。' 然后整個幾年前，這就是她所記得的。我們需要一個不會告訴員工他們很胖的績效評估系統(tǒng)。

3、雙重測試等于雙重創(chuàng)新

貝索斯全面擁抱技術，快速嘗試又失敗，并以樂觀而不是絕望的態(tài)度面對互聯(lián)網(wǎng)提供的機遇。

貝佐斯的重復流程和強制性機制的風格，例如他閱讀每個項目并提出詳細問題的六頁報告中國禁止圣誕節(jié)原因 為什么不提倡了，旨在推動團隊進行創(chuàng)造性思考和創(chuàng)新。

“杰夫主義”還包括：加倍測試等于加倍創(chuàng)新； 多種途徑選擇“是”； 支持有想法但被老板拒絕的員工，可以自由地將自己的想法賣給其他主管，防止好的想法被扼殺。

貝索斯親自收購的《華盛頓郵報》首席技術官表示：“貝索斯給我們帶來的最重要的東西就是一種實驗文化。我們不會擔心花錢，也不會因為搞砸了而被追究責任。我們不是害怕被追究責任。” 失敗。”

亞馬遜總是從顧客的需求出發(fā)，逆向而行。 經過數(shù)月對客戶需求和可行技術的研究，Go（亞馬遜實體店）團隊認為排隊問題可以通過技術解決。 他們實施了“即拿即走技術”，允許購物者從貨架上選擇商品并自動付款，從而無需排隊付款。

Go 仍然是一項虧損業(yè)務，但貝索斯仍然將其視為對計算機視覺和人工智能的賭注。 這種長期、高風險的實驗對于大公司來說是非常有意義和必要的。 。

正如他在 2015 年致股東的信中所寫：

在商城中，如果繼續(xù)主動出擊，可能會獲得1000積分的驚喜。 這種回報的長尾分布使得勇氣變得至關重要。

04

結尾

所有的努力都應該集中于一點，努力工作，對客戶的狂熱，智商多于情商，意志力多于天生的領導力，相信做出正確決定的唯一方法是對困難的問題進行激烈的辯論。 ..

這就是貝索斯，他的十四種領導素質，還有那些杰夫主義，創(chuàng)造了市值數(shù)萬億美元的亞馬遜。