績效管理早已造成管理理論工作者和實務操作者的雙重關注,本文是查詞典例文網小編為你們整理的個人績效增強計劃例文，僅供參考。

個人績效增強計劃例文篇一：

一、考核結果

二、問題剖析

1、科研項目少

在本學期的績效考評中，我們發覺李寶瑩同學的科研項目較少，在要求線邊沿，這遠遠達不到考評要求，達不到績效考評的目的。

2、教學內容不充足

依據幾項績效可憑結果剖析個人提升計劃范文，發覺您的教學內容并不充足，致使教學療效通常，不能讓師生全心全意的投入到課堂的學習中。

三、改進意見

1、加強輪訓。

按照您教學內容不充足、科研項目少的問題，我們將要安排您出席輪訓。通過輪訓可以緩解個人的績效，根據學校需求以及個人的問題進行輪訓，從而緩解部委和整個組織的績效。我們將從方面進行輪訓：

(1)、工作過程中輪訓;

(2)、短期時間專業輪訓。

2、讀書交流會

我們將按照績效考評結果，安排與您績效考評結果類似的同學與您共同出席讀書交流會，促進您的讀書機會與推動您交流經驗。

3、明確目標。

假如我們沒有明晰的工作目標，這么一般會比較蠱惑、彷徨，沒有方向感，或許工作效率會遭到影響，因此我們會為您設計績效考評目標，從而您能更好的得到增強。員的勾通就變得十分的重要了!

四、結語

績效考評就是一本個人行為記錄本，它記錄你的計劃，計劃執行狀況，一切的失敗與成功，讓你有機會不斷的反思，不斷的進步!希望您能得到不斷地增強。

個人績效增強計劃例文篇二：

一、考核基本狀況：

師生評價：95權重35%

上級評價：90權重30%

自己評價：89權重10%

學者評價：90權重10%

同級評價：89權重15%

最終得分83.1分。

經過剖析，班主任在教案，講課以及教學講義方面表現良好。

二、扣分狀況剖析

班主任扣分主要出在以下方面：

一、教學內容不充足。

二、課時僅達到小學及格要求

三、科研較少

四、輔導結業生大作業量僅達到中學要求。

三、具體增強計劃

詳細增強計劃如下：

一、針對教學內容不充足問題，應從兩個方面進行績效增強，一方面，學院應多安排班主任進行輪訓，豐富班主任知識內容，提高班主任教學素質，另一方面從班主任視角來說，班主任應多提高教學責任感，課余進行多學習來豐富知識內容，提高個人教學能力及素質。

二、針對課時僅達到小學及格要求問題，一方面，學院應多予以

班主任課時安排，鼓勵班主任申請課時，對于課時成本應多與績效成績掛鉤，另一方面，班主任應多樹立自身教學能力增強計劃，可以從多講課來鍛練自己的教學能力，進而提高自己，達到多薪資的療效。

三、針對科研較少問題。學院應多針對班主任個人要求來為班主任申

請科研項目，另外從小學方面提升科研薪資獎勵及精神文化獎勵，班主任應多申請科研，增加自身能力，作出建立的職業生涯規劃。

四、針對補習結業生大作業僅達到中學要求方面。中學應強化合

理安排結業生作業分配，按照班主任實際狀況進行分配，而且針對班主任進行輪訓，增強班主任補習作業能力。班主任應多提高自身教學責任感，增強自身教學積極性。

個人績效增強計劃例文篇三：

增加職員的工作績效，促使企業的健康發展，必須從以下四個方面對職員進行管理。

(一)知人對職員進行客觀的素養能力評價(知其主任)

1、建立一套科學先進的評測機制，該機制必須包括文憑學位、專業技術任職資格、民主評議、領導認定、任務完成度以及其他一些詳細的評測指標。

2、賽馬不相馬。這是這些國外知名企業例如格力、聯想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發家致富的時代也一去不返了，是驢子是馬，拉下來溜溜。倘若要賽馬個人提升計劃范文，就該為她們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看它們在實際工作中的能力高低、業績優劣。同時需要為她們劃出跑道，也就是要為她們擬定游戲規則，讓她們在體制、規定和文化的約束下通過公正正當的競爭進行大賽，并從中選購出適宜企業發展的高素養人才。

通過能力素養評測，對每一名職員做出客觀公平的評價，把握它們每位人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅固的基礎。

(二)善任追求高度的人崗匹配(用其校長)

1、分類管理，雙軌發展。人的個性多種多樣，有指揮型、關系型、智力型和工兵型等類型，不同的個性還要有不同的管理模式。同樣，對于超高層管理者、中層管理者和普通的職員也須要分類指導、分類管理。對煙草行業來講，即將員工、聘用職員和臨時工也都須要采取不同的管理方式來管理。雙軌發展，就是要推行行政職務和專業技術職務的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發展的空間，打通成才渠道。

2、定編定編，科學設崗。定員定編，就是要把不合格的富余人員分流回去，讓職員保持壓力和魅力，逐步增加工作效率;科學設崗，就是要通過對工作任務的深入研究，制定科學的工作步驟，設置合理的工作崗位，抓好每位崗位之間的業務銜接，提升崗位設置的科學化。

3、明確職責，發揮專長。通過制訂科學的崗位說明書，具體說明每位崗位的工作職責、工作內容、目標要求以及所需人才的素養能力要求，將崗位責任逐步明確化，充分發揮每個職工的特長，促使崗位目標的順利實現。

(三)激勵采取科學的激勵方式(促短發揮)

建立科學先進的激勵制度，對于減少職工的工作積極性、主動性和造就力是非常重要的。沒有一套完善的激勵舉措，沒有獎懲分明，工作績效的提升必將成為企業管理者的一廂甘愿。

1、激勵的主要模式。激勵方法主要分為物質激勵和精神激勵。物質激勵包括薪資分配、職務晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業文化、情感勾通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。薪資分配、職務晉升激勵是當前應用最為普遍的。這就須要著力推進績效管理，從績效目標的制定、過程的指揮、協調、溝通，績效考評的推行的落實幾個環節推進管理，最終落實績效酬金。只有增強績效管理，嚴苛公平地進行績效考評，及時發覺和解決問題，不斷推動績效的提高，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業管理者和績效考評人員必須是職員的績效伙伴，而不是監令官。要把素養能力輪訓與業績水平結合上去，綜合衡量職員的能力，作為職務晉升激勵方式的主要參考根據，那樣的人才選擇才是最科學、最先進的方法。

(四)輪訓建立長效的輪訓模式(促長更長)

職員素養能力的增強和主觀能動性的發揮都須要企業加大教育輪訓，關鍵是要建立教育輪訓的長效模式。建設學習型組織是確保企業長遠發展的必由之路。這就要求企業管理者要高度注重企業的學習教育輪訓，要忍心耗費人力、物力、財務來推動職員素養能力的增強。最為關鍵是要積極倡教案習文化，營造濃烈的學習氣氛，促使職員學習的主動性。

推進教育輪訓除了是要增加職員的業務技能，更新知識結構，更為重要的是要輪訓職員三個方面的意識和能力。一是培植責任意識。責任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業發展的高度的責任感，就不會有良好的工作績效表現。二是要培植創新思維的能力。通過教育輪訓，引導職員善于探討、關于鉆研、積極思維，不斷突破習慣性思維模式，逐步提高創新能力。三是要培植卓越精神。沒有要做就做最好，要干就該創建一流的卓越精神，就不會有一流的工作作風和工作業績。

企業管理者要通過對人才隊伍的科學管理，知人善任，用人主任，附之以科學的激勵方法和長效的教育輪訓，不斷提升職員的績效水平，滿足職工價值自我實現的還要，促使企業的健康可持續發展，構建一個重視學習、充滿魅力、員工發展與企業發展河蟹一致的常青企業。

怎么激活職員的組織績效?

由huc于2008年12月12日09:36

總監是何種?

為何許多人都想作經理?有的人并且可以只要經理稱號，而不在乎作了經理后來是不是該降薪的問題。有的人希望同學在幫他印制名片時，加上長字的經理稱號。從中學結業后，踏入社會工作，在同學會或是與好同學派對，最初的一、二年，你們所談的大多是工作上遇到的問題，彼此討論、鼓勵，或是尋找意見，或是宣泄情緒，其中或許少不了對自己經理或老總的評論。并且逐漸的，有老師開始兼任經理了，但是僅僅一個小小的官，但他說話的架勢開始不同，所談的內容開始不同，然后。

看來經理二字是一種象征!象征著自己的能力、地位、權力，其中最重要的是對外象征自己的能力。

管理者激勵職員五大方法.

經理究竟是何種?要怎樣才能被老總覺得可以作經理?再者，做經理的味道究竟怎樣?要怎么做，就能發揮經理的真正功能?一個企業要提拔一個人升任經理，首先會看他在工作上的績效表現，能為公司帶給哪些效益，同時還能加入領導力的考慮是否能有效推行團隊，發揮團隊的力量。因此兼任經理，負責的有二件事情：一是事情要做好，二是人要率領好。其中人要率領好，也就是怎樣用人，讓同仁能力都能充分發揮，造就組織績效，尤其不容易。

談怎樣用人之前，經理要先確立的態度

通常能被提拔兼任經理的人，個人工作能力以及自律的能力都挺好，所以常會認為部屬的能力不如自己，當遇到問題時，常常自己就先跳下來解決問題;或是不滿部屬所做的成果，干脆自己來;或是部屬一邊用料作，經理在一旁指導。那樣會讓做部屬的能力無從發揮，或是感覺很磨難，或則形成負面的看法：所有的事，總之經理會扛，樂得輕松。其實還有不積極或是欠缺管理膽量的經理，有事由部屬去做、去摸索、去面對;遇見應出面主持公道時，卻缺乏管理膽量，因而于導致所領導的成員間發生沖突。

某些經理的管理行為，或許就是當時在同學會或同學派對時，被肆意抨擊的事項。但當我們坐上專員位置時，我們也很容易作出這么錯誤的管理行為，由于很多的經理是由于能力強績效優秀被提拔的，工作習慣或思維方式未能調整。

做人容易，帶人難，經理難為之處在于帶人，因為人是會反映情緒的，會表示意見的，我們怎么面對人，作出總監所必須做的事或行為?這而且經理的一大挑戰!

總監是何種?總監，是透過別人完成目標，更詳細地說，管理，就是有效地利用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達成組織的目標，而經理就是讓管理有效運作的人。成功自我管理的工具.

然而兼任經理的角色，首要之務，是先確立一個態度就是組織績效要靠團隊完成，one-manshow難以達到組織最大績效，心是一切的基礎，有這么的態度后來，所有管理行為就會遵循這個看法而形成。

經理用人，從敬重出發

人性敬重的意識，是一切用人的基礎，敬重每一位部屬的操守與能夠、部屬的原本的差別性，讓部屬自重，自主管理，發揮主動的工作意識，同時給與部屬良好的工作環境、公平的評價、成長的機會。經理表現在敬重上的作為，包括了與部屬討論工作目標的設定、工作方向或工作方式的討論、績效面談反省、部屬成長等方面。經理時常聆聽部屬的意見，與部屬勾通想法或意見，讓部屬覺察自己是在一個被敬重的工作環境之中，從而形成自重重人的工作行為，更進而迸發對組織的向心力，主動積極地自發努力，為組織績效而努力。

構建一個贏的工作組織，啟發部屬良好的工作心態。

經理在用人之初，要先構建游戲規則，也就是先讓部屬了解哪些是對的工作行為何是不當的工作行為，讓部屬先了解，以免日后錯事遭到處分或揣測，部屬會有不教而誅的責怪發生。

一個贏的工作組織成員，應有的良好工作心態：

(1)以客為尊;(2)注重服務與質量;(3)積極、正面、創新探討;(4)樂于勾通、組織合作(5)敢于承當責任;(6)注重組織榮譽。

而以上良好的工作心態的產生，經理應當以身作則，充分地表現在日常的工作上，才能對部屬發生傳染作用，形成正面上行下效的療效。否則，遽然提高部屬茶余飯前的談笑數據。構建或改變部屬的工作心態，是一件難辦的事情，經理人員除要有技巧外，應當以耐心以及寬容心去面對。

啟動部屬動能，推動組織績效經理怎么用人

組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果，經理在啟動部屬良好的工作心態后，還須要利用其它的方式，讓部屬發揮行動力.

激勵能力=績效

有人間惠普卡內基怎樣影響他人行為時，他說：婚神下只有一種方式可以影響人，就是提及它們的還要，但是讓她們曉得如何去榮獲。經理用人發揮極至，就是讓部屬發揮潛能，讓部屬的能力對績效形成因數的貢獻。而部屬發揮潛能，得到的性感果實就是自我能力的肯定，部屬因而得到快樂，部委績效也榮獲保證。在職場中，大多數的人員甚或能力未充分發揮，更即便是潛能呢!

經理激勵部屬的挑戰與策略

經理的挑戰：

對部屬A有效的激勵方法，對部屬B不一定有效。

激勵的形式不能一成不變。

總監所擁有的激勵資源，不僅口頭獎賞外，都是有限的。

激勵不公正，會帶給更負面的作用。

激勵對于組織績效影響之大，所以經理要針對激勵部屬訂定策略：

1、根本之道，確立公正、合理、具競爭力的人力資源管理體制。

比如：具競爭力的薪酬管理體制、公平的績效考評機制與晉升機制、完整的人才輪訓機制。

2、針對不同部屬的需求，參考馬斯洛的需求理論(人的需求，分為生理的需求、安全的需求、社會的需求、被敬重的需求、自我實現的需求)予以不同的激勵形式;

3、訂出組織獎勵或贊許的行為與激勵的標準：

行為，比如樂與同仁合作、或顧客來電贊揚、準時簽署目標等讓你曉得辦公室誰才是老二。

4、將激勵活動落實于日常管理活動之中

5、訂定獎勵方法

針對個人或團體制定獎勵方法，比如業績簽署獎金方法、部門運營獎金等等。

管理，是透過別人完成目標

經理，就是有效地利用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達成組織的目標的人。經理擅于用人，將使組織績效成因數成長.

全面績效管理考評體系的四大熱點問題

由vasa于2008年8月28日09:30

量化指標VS非量化指標

n能量化的盡量量化，不能量化的盡量明晰。

n量化指標的提取有絕對量化和相對量化兩種方式。

n不能為了量化而量化。

n并非所有的指標都能量化。

n以量化指標為主，以非量化指標為輔。

結果排序VS結果不排序

n按照考評結果，先進行等級界定再在每位等級內排序。

n假如等級界定早已能滿足還要，就毋須進行等級內排序。

n等級名稱要人性化。

n按照統計學，正太分布起碼還要50個以上的樣本能夠保證一定的精確度。

n末位淘汰并不科學，起碼不符合統計學原理。

結果導向VS過程導向

n片面指出結果或片面指出過程的績效文化都有各自的局限性。

n按照企業的特性和被考評人的特征確定績效導向。

n業務類職位、中低層職位以結果導向為主，支持類職位、中超高層職位以過程導向為主。

n以結果為導向的績效機制匹配的是授權，以過程為導向的績效機制匹配的是專制。

n績效應當是結果、過程與潛能的統一。

與獎金掛鉤VS不與獎金掛鉤

n獎金與考評掛鉤的比列要按照被考評人的職位、職業發展階段和性格等激勵誘因差別對待。

n以結果導向為主的職位盡量多與獎金掛鉤，以過程為導向為主的職位盡量少與獎金掛鉤。

n不恰當的獎金掛鉤或許造成投機取巧的現象。

n獎金與考評掛鉤會造成團隊關系的緊張，非常是在團隊內排序的狀況。

n建議團隊總體績效與獎金掛鉤，在團隊內獎金二次分配時根據職位等級、行為表現等誘因。