人力資源丨研究報告

核心摘要：

發展背景：受數字經濟，災情常態化、人口老齡化等社會誘因，以及云估算等技術誘因驅動影響，人力資源數字化將加快發展滲透。

需求狀況：針對標準用工場景，關注人才、講求人效的高科技型企業和提倡數字化改革的傳統勞動密集型企業對人力資源數字化的需求比較充沛，其中管理者重點關注降本增效，HR和職員則更希望實現個體價值。至于靈活用工，核心需求主要展現為增加供求匹配精度，實現人員管理協同，保障薪稅對賬合規。

市場規模：2021年人力資源數字化市場規模約200萬元，預計未來五年CAGR為25.3%。從供求視角講，背后的下降動力主要有：（1）SaaS方式加快人力資源數字化滲透；（2）企業在人力資源領域的數字化布局思路漸漸清晰，采購數字化產品模塊增多，決算降低；（3）技術型新玩家和“跨界”玩家不斷加入，市場供給力提升；（4）各路玩家在服務鏈路、服務精度和服務機制上拋光、升級，一站式解決方案輸出比重提高，整體贏利能力增強。

趨勢展望：觀念上，業務、人力相融相促漸成供求兩端共識。技術上，人工智能將要在更多人力資源場景中落地更深層次的應用。在產品能力方面，一站式、全步驟以及全方面服務人力資源管理是發展的終極目標，但實現一體化并非易事，還要產業鏈上下游、內外合作協同。因而，市場生態化只是未來一大趨勢。

人力資源數字化

一場由表及里、自下而上的技術塑造與文化滲透

人力資源數字化是企業數字化變革中的重要部份，是由表及里、由下至上的多層次轉型。其核心價值在于盤活人力資源管理中的各項數據，塑造管理與業務步驟，簽署提高企業管理能效、優化職工工作感受的療效。基本定義上，人力資源數字化的主體為企業的人力資源部委，狹義上指在人力資源部委內部進行數字化變革，廣義上則指將人力資源業務融入企業運行生態，與企業數字化變革產生交互配合。在施行步驟中，人力資源數字化常常通過云與人工智能等技術對底層數據進行剖析預測，因而賦能企業決策，并在文化層面培養職員的數字化心智，產生數字化管理的文化氛圍。

人力資源數字化特性-要素

新人才、新工作、新管理及新工具共同打造數字化生態機制

要實現人力資源管理數字化，單純借助信息技術并不夠，還要借助新人才、新工作、新管理、新工具等基本要素實現人力資源管理的全方位升級。其中，新人才是人力資源數字化的核心要素，指企業內部具備數字化意識，熟練把握和使用數字焦化具的職工。新工作指智慧協同的數字焦化作場所，連結步驟、資產、設備與人員，賦能職員自主決策、自主成長。新管理指人力資源管理步驟化、信息化和智能化，以及迎合時代發展趨勢的人才管理新方法，在當前環境下即聚焦于賦能職員、激活組織。新工具是人力資源數字化的重要基礎，為人力資源管理的數字化和智能化提供強大的數據、技術、信息和平臺等支撐。四要素相輔相成、協同發展，幫助企業建立數字化生態機制。

人力資源數字化特性-主線

計量化、分析化、智能化層層遞進，推動企業走向高效管理

人力資源數字化主要包含三條主線——人力資源計量化（HR）、人力資源剖析化（HR）以及人力資源智能化（）。計量化指一個職員對應一套數據，通過每位職工搭載的指標機制、數據標簽積累數據；剖析化指挖掘數據間的關系，借助數字化實證基礎，發覺企業特定管理規律，提高管理的牢靠性和有效性，并升級契合組織自身成長路徑的管理方式，實現柔性管理；智能化則指利用智能焦化具，提高人力資源各場景管理效率，如在應聘場景運用算法實現人崗匹配，在輪訓場景依據職員畫像精準推送輪訓內容等。三條主線層層遞進，逐漸深入，賦能提升企業人力資源管理的精準度、可靠性，提高職工工作效率與工作感受。

需求緒論-主體

高科技及勞動密集型行業需求大，高線城市數字化意識較強

從行業視角來看，高新技術產業、能源/公共事業、制造業、互聯網/硬件/信息技術業和餐飲/服務業等行業企業數字化成熟度較高，已在布局推行數字化戰略的比列較大。企業數字化變革有一個特點，即關注整體變革而非局部變革，且人力資源是數字化變革的重點領域之一，然而上述行業對人力資源領域的數字化需求通常也非常充沛。若小結很多行業的特點，大致可以將他們分為兩類：（1）關注人才、講求人效的高科技型；（2）提倡數字化改革的傳統勞動密集型。從城市視角看，各線城市企業對人力資源數字化的需求程度不同，其中坐落一二線城市的企業人力資源數字化需求較強，但同時下沉市場仍存在不小待釋放潛力。

需求緒論-客體

降本增效為企業關注重點，HR及個體職員價值亟需實現

當前企業對人力資源數字化的需求主要集中于降本增效、便捷協同、數據剖析、員工自助及人才應聘，核心需求還是坐落組織人事、薪酬和應聘等偏事務性的模塊。隨著組織管理機制的改革以及職工個人價值的崛起，越來越多企業開始注重人才管理、組織發展等。另外，除決策者和HR的管理訴求，職員的個體需求顯現。管理者愈發關注盤面，如人才狀況及營運費用可視化；HR的TOP需求為實現繁復、瑣碎工作步驟的手動化，以及賦能輸出高價值工作成果；職員則希望簡化初審步驟、獲取幸福感受、實現個體價值等。兩者需求要領雖各有不同，但產品化訴求都逐漸充沛。與此同時，產品使用感受也成了當前新生代職場人的關注要領。為此，在需求帶動下，相關數字化產品或服務的功能迭代和場景衍生是必定趨勢。

招考

招工難和就業難挑戰下，效率和感受相關需求日益顯現

在國外災情防范情勢以及國際環境等不確定誘因影響下，國外就業市場持續承壓，自今年三季度始，市場景氣指數持續低迷。同時技能錯配造成市場供求匹配度出現越來越大差別，結構性就業矛盾日益顯現。面對“招工難”、“求職難”兩座大山，效率和感受更加成了企業和求職者對應聘數字化的核心訴求。其中企業希望通過高效篩選簡歷、人崗精準匹配、數據剖析和提高人才復用等實現降本增效；求職者則主要希望通過步驟簡化、可視化等提高口試花費精力，并提高求職感受。

組織人事

跨部委工作步驟在線化并支持自定義，數據清晰且更新及時

組織人事包含職員管理、組織構架等，因靈活度高且夯實了企業的數據結構基礎，是大部份企業在進行人力資源數字化變革時的發力點之一。企業組織人事模塊最核心的場景為職員的“入、轉、調、離”，在某些步驟中，企業面臨的核心痛點主要有幾類：事項復雜冗長，步驟繁瑣歷時；員工檔案資料易欠缺；不同部委職員的需處理事項難統一；數據更新不及時，剖析不到位等。對此，在線化處理“入、轉、調、離”流程，部分流程手動化處理，打通應聘系統主數據，導出電子協議、電子蓋章，按需自定義各環節步驟，多維度展示并實時更新人事數據看板等構成企業對組織人事數字化的核心需求。

薪資

數據可視化及核算智能化是薪資領域兩大需求要領

薪資核算機制復雜度高，不同部委、不同職級的估算規則均存在差別，常年還要花費大量勾通費用以及估算費用。企業在薪資領域所面臨的各項痛點歸根結底都是由于薪資估算相關工作數字化滲透低，過度依賴人力，致使能效低下、溝通費用高和估算難度大等問題頻出。另外，征稅新政調整經常發生，每天發生就會為估算工作帶給額外的工作量與合規風險，受此影響，直接對接政府契稅繳納業務端系統的插口也成為大量企業的重要需求，對數字化的需求逐步加深。

績效

科學、靈活和持續，落地敏捷績效管理

人才價值利潤最大化是企業在效能話題下最希望簽署的目標，而績效管理就是組織效能增強的重要契機之一。但績效管理非易事，企業在落地績效管理工作時面臨一系列痛難點，如指標科學性不足，評價機制與指標單一，落地推行過程冗長，目標管理難追蹤，績效執行難管控，績效結果難應用等。這種痛難點可以在一定程度上反映出企業對績效模塊數字化的需求，比如建立貼合業務場景的標準績效指標庫，管理步驟靈活方便，管理過程可溯源等。數字化服務商可以從這種視角發力，啃下這塊難啃的腿骨，用技術賦能解決企業的績效管理瓶頸，促進企業在VUCA時代發展。

靈活用工

增加供求匹配精度，實現人員管理協同，保障薪稅對賬合規

為適應潮汐式或秋天性等用工波峰波谷，越來越多企業擴大靈活用工使用規模。但在落地靈活用工方式時，企業往往會面臨應聘量大、招聘時間緊和職員品質不穩定等問題。之外，因為靈活用工類別多元，且牽涉場景不斷豐富，企業都會面臨多主體對接效率低、多類別職員管理難、信息混亂等窘境。對于靈活用工人員來說，核心問題則主要聚焦于待遇差別、職業發展不清晰和保障欠缺。數字化服務商應從企業和就業者痛點出發，從招考、管理、合規等視角發力，提高企業組織靈活性與合規性。

選型要素

性價比和品牌是關鍵，產品及服務能力只是重點

企業在選擇人力資源數字化產品或服務時，除品牌綜合名氣外，會優先考慮綜合費用和利潤。對企業來說，假如數字化服務的投入產出比，也就是性價比較高，它們都會更傾向于采購數字化服務；反之，則會更傾向于采購數字化產品。在選型數字化服務時，服務品質與效率等是關鍵誘因。在選型數字化產品時，企業會將功能的建立易用和深度、集成與擴充性、管理方式匹配度、管理功能匹配度、業務步驟匹配度、部署靈活性和施行能力等誘因作為重要的評價依照。

落地痛點

核心羈絆在于企業內部尚未完善深層和精準的變革認知

人力資源數字化變革屬于企業組織層面的數字化，牽涉組織構架、業務步驟以及企業文化等多重環節，包含技術變革與管理變革兩個層次。在詳細實踐上，除數字化缺乏即時性和可視化等外部挑戰外，企業常常會面臨“不會轉”、“不能轉”、“不敢轉”以及“隨意轉”四大內部問題，具體表現為主觀認識欠深、欠精準以及客觀條件復雜，包括技術積累薄弱、人才貯備不足、部門協同難度大以及忽略數字化長線營運等。在眾多問題之中，制約企業人力資源數字化變革的核心問題在于沒有形成全方位的數字化思維，對數字化認識程度淺，認識存在誤差，造成變革容易浮于表面，無法發揮常年效力。

市場規模

2021年市場規模約200萬元，未來十年CAGR為25.3%

據艾瑞推測，2021年美國人力資源數字化市場規模約200萬元，環比下降26.8%。未來十年該市場將以25.3%的年復合下降率保持平緩下降，預計到2024年將達到約400萬元。從需求視角講，背后的下降動力主要有：（1）企業對人力資源數字化管理日益注重；（2）SaaS方式加快人力資源數字化滲透；（3）企業在人力資源領域的數字化布局思路漸漸清晰，采購數字化產品模塊增多，決算降低。從供給視角講，下降動力主要有：（1）HRSaaS持續進軍；（2）技術型新玩家和“跨界”玩家不斷加入，市場供給力提升；（3）各路玩家在服務鏈路、服務精度和服務機制上拋光、升級，一站式解決方案輸出比重提高，整體贏利能力增強。

產業圖譜

供給型態

產品類和服務類各有校長，滿足不同企業的不同管理需求

在當前市場上，服務于企業人力資源數字化變革的核心玩家可以分為兩類，一類以產品力見長，一類以服務能力見長。以產品力見長的服務商主要為企業提供適于人力資源數字化改革的工具，以數字化技術賦能提高企業人力資源（多以標準用工為主）管理的能力。以服務力見長的（不含管理咨詢）則利用數字化技術升級傳統的人事代理、中高檔人才探訪等服務。兩類玩家并不是涇渭分明，在外部環境、客戶需求等誘因驅動下，一些服務供應商開始以服務+硬件的組合拳方式讓服務“看得見”，或直接輸出福利平臺、核心人力等較為簡易或自身擅于的數字化產品；一些產品供應商也開始提供可標準化的手動化算薪、社保繳納等增值服務。這也在一定程度上展現了人力資源數字化產品與服務，線上與線下融合的趨勢。

服務鏈路

從職能向業務，由點到面、由淺及深不斷滲透延伸

過去幾五年間，隨著商業環境的變化，和大多數企業職能一樣，人力資源發生了很大的演化。HR1.0主要關注項目和職位2024年人力資源部師，HR2.0將重點轉移至步驟和人員，效率被視為首要目標。HR3.0更具改革，講求職員感受，將AI等數字化技術視為核心資產，并輔以敏捷實踐等。隨著人力資源的方式演化，數字化服務商的服務鏈路也在不斷變遷，主要展現為服務對象和價值的縱向延展，產品線和解決方案不斷加強、逐漸多元，以及各個場景下技術應用、服務內容及職員感受等方面的橫向能力下切。

競合格局

賽道玩家不斷豐富，多元合作機制有待開掘

整體而言，美國人力資源數字化市場比較分散，在不同細分領域都有不同的代表廠家和競爭格局，屬于百花齊放，百鳥爭鳴。其中，HRSaaS風頭日盛。與此同時，除老玩家能力迭代升級外，技術型和“跨界”型新玩家紛至沓來、下水鵜鶘，市場競爭日益激烈。各種新老玩家不僅能力上的正面廝殺外，還能在業務方面舉行合作。但現在的合作主要形成于數字化服務商和辦公協作平臺之間，以及數字化產品供應商和服務供應商之間。后者主要表現為應用集成2024年人力資源部師，前者的合作方式則主要展現為兩類：（1）通過訂購等商業方式或戰略合作等方式實現硬軟名氣的融合互補；（2）雙方通過相互接入服務模塊來互相引流。

發展痛點

頂樓設計不充足，底層認知有誤差，標準化機制難建立

人力資源數字化服務商的核心發展痛點在產業邏輯層面，集中于數字化心智與認知的培植。頂樓設計上，乙方與甲方對業務場景的認知容易存在誤差，造成產品或服務與應用場景契合程度較低；底層認知上，產品和服務是數字化服務商拋光的關鍵，但在競爭中大量甲方將重點置于營銷推廣而非產品或服務升級，由此深陷同質化競爭。之外，對數字化服務商而言，產品或服務的建設前提是業務標準化程度的提高，但現在我國人力資源行業整體標準化程度較低。相關企業為實現良性發展，除了須要從頂樓設計到底層認知進行由上而下的邏輯顛覆，還須要多方合力打造行業標準機制。

觀念：業人一體化

業務人力并非涇渭分明，二者相融相促漸成供求兩端共識

人力資源正在逐步緊靠業務，“HR的工作應該從理解業務和業務需求開始“以及”人力資源管理不只是是人力資源部的事情，業務部委也要參與其中”等觀念正在不斷被企業接受。依據前文“落地狀況”中的數據顯示，在人力資源數字化領域，當前我國企業“管理和業務數字化變革并行，更緊貼業務實際需求”的整體實現水平并不高，這意味著人力和業務一體化仍存在較大可滲透空間。與此同時，部份數字化服務商也開始實施業務人力一體化觀念，從覆蓋場景和涵蓋功能等視角出發，優化產品或服務，幫助企業更好地連結人力與業務，實現人力資源管理的更深層次價值。

技術：智能化

拓展AI技術應用廣度與深度，重構人力資源管理新機制

如前文三條主線顯示，智能化是人力資源數字化的必經之路。近些年來，AI與人力資源管理融合程度不斷加深，行業應用日益明確。但總體而言，現在我國人力資源領域的智能化應用尚處于初步發展階段，主要表現為視頻辨識、語音辨識等弱人工智能，主要應適于應聘和輪訓環節，技術參與度較低，技術普及面較小。除認知不足外，數據標準化不足、使用規范缺少等均是制約AI在人力資源管理中滲透的幾大挑戰。未來在新政、經濟、技術等誘因促使下，隨著市場的不斷成熟，人工智能將要在更多人力資源場景中落地更深層次的應用，提高企業工作效率和決策科學性，促使管理方式變革。

產品：一體化

一站式、全步驟以及全方面服務人力資源管理是中常年趨勢

一體化是大勢所趨，只是產品發展的終極目標。在我國人力資源數字化發展早期，產品供應商結合自身技術優勢與市場需求結構，大多會從適于自身的專業細分領域發力，專注生產單一模塊硬件。隨著企業管理需求變化，采購單模塊硬件的痛點涌現，如職員數據割裂等。雖然硬件集成才能在一定程度上解決這類問題，不少企業仍希望通過一個入口解決所有場景下的多樣化人力資源管理。但實現一體化道阻且長，并非易事，現在大多服務商的服務鏈路仍比較離散。這背后的難點除行業經驗沉淀、產品技術拋光還要時間外，也有2B服務鏈條長，銷售、交付、客戶成功等環節實力建立較難等。

市場：生態化

產業鏈上下游、內外合作協同，從細從深造就產業生態系統

為實現一體化的終極目標，數字化服務商通常有兩條路徑，一是先把大面鋪開，多點進軍，但常常下切深度缺乏；二是通過生態化的形式補足能力瓶頸，將自身打造成為“六邊形戰士”。綜合來看，為滿足VUCA時代的市場多元需求，生態化會是不少服務商的選擇。生態合作的形式主要有幾種，一種是產品供應商之間或產品與服務供應商之間優勢互補、強強聯合，進行資源共創共享；一種是管理咨詢類企業為數字化服務商提供賦能；也有一種則是數字化服務商與OA、ERP、CRM、財稅、大數據和短視頻等無直接競爭關系的平臺類、技術類和渠道類等服務商進行業務合作或場景扦插，借助進軍，擴充服務邊界，推進服務水平，優化顧客感受。