2007年和2006年，商務部和中華全國供銷合作總社分別在江蘇召開現(xiàn)場會，總結推廣蘇果經(jīng)驗。 蘇果建有華東地區(qū)最大的單體物流中心：蘇果馬群物流配送中心。 中心采用先進的物流技術，軟硬件環(huán)境在國內(nèi)企業(yè)專用物流中處于領先地位。 作為本土零售領先企業(yè)，蘇果的健康發(fā)展贏得了政府和社會的充分認可。 1999年以來，蘇果連續(xù)多年被評為“江蘇省優(yōu)秀企業(yè)”； 2003年，蘇果被授予江蘇省電子商務示范單位； 2003年，蘇果被評為A級納稅信用等級單位； 2004年，蘇果蘇果榮獲“中國商業(yè)名牌企業(yè)”； 2005年，蘇果CEO馬家良繼2003年后躋身“中國零售業(yè)十大最重要人物”； 2006年，蘇果榮獲“中國零售業(yè)區(qū)域明星企業(yè)”； 2006年 2007年 蘇果被評為銀行信用等級3A級單位； 2007年，蘇果榮獲“中國零售業(yè)十大杰出連鎖品牌”； 2008年，蘇果CEO馬家良榮獲“中國商業(yè)服務業(yè)改革開放30周年”“周年功勛企業(yè)家”； 2008年，蘇果在中國連鎖行業(yè)排名第七，在超市行業(yè)排名第四； 2008年，蘇果榮獲中國連鎖經(jīng)營協(xié)會頒發(fā)的“中國零售業(yè)最佳雇主”； 2008年，蘇果榮獲“中國商業(yè)服務業(yè)改革開放30周年功勛企業(yè)”； 2009年，蘇果董事長馬家良榮獲“中國合作經(jīng)濟年度人物評委會特別獎”。

使命承載榮譽，創(chuàng)新引領未來。 展望充滿希望的2010年，蘇果將繼續(xù)加快實施自身發(fā)展戰(zhàn)略，不斷鞏固“全國一流、區(qū)域第一”的市場地位，真正實現(xiàn)“中國蘇果，人民生活”。 分析：作為我國十大連鎖企業(yè)之一，蘇果的供應鏈管理是我國連鎖企業(yè)的典型。 分析蘇果的供應鏈，有助于我們加深對供應鏈管理的認識，了解我國連鎖企業(yè)的供應鏈。 管理水平發(fā)揮著重要作用。 從蘇果供應鏈現(xiàn)狀來看，主要存在以下問題： 1、建設成本大、投資風險大：例如蘇果馬群物流配送中心總投資約2億元，帶來較大投資風險。 管理如此大規(guī)模的物流配送中心，蘇果缺乏有經(jīng)驗和專業(yè)知識的人才，這將帶來較大的管理風險。 2、配送規(guī)模缺乏靈活性，配送客戶單一：蘇果物流配送中心僅服務于蘇果南京超市，配送規(guī)模缺乏靈活性，客戶群單一，難以提高配送效率，創(chuàng)造經(jīng)濟效益。規(guī)模。 3、缺乏有效的信息蘇果供應鏈首頁，使得整個配送和交付過程效率低下。 專業(yè)人才的缺乏和從業(yè)人員素質低下，導致管理不完善蘇果供應鏈首頁，物流資源不能得到最大限度的利用。 4、缺乏完整的供應鏈支撐，供應風險依然存在：蘇果超市供應鏈系統(tǒng)中的信息流往往不穩(wěn)定。 后勤保障也不是很固定，而且由于組織之間合作的臨時性，信任和支持無從談起。

因此，物流配送中心的運營并沒有緩解產(chǎn)品質量、數(shù)量等供應風險。 5、缺乏完善的信息平臺支撐，運營效率低下：零售商因貨架管理不善而失去部分客戶，導致銷量下降，進而利潤下降。 通過對蘇果超市物流配送中心內(nèi)部各項物流活動的調(diào)查分析，以及對物流運作流程的考察，認為蘇果要想提升現(xiàn)有的配送能力，首先必須從各項物流入手。配送中心的活動和運營流程。 首先用科學的方法降低各種物流活動的成本，優(yōu)化物流流程，使其更加合理，從而從物流活動中獲取更多的利益，被譽為第三利潤源泉。 針對企業(yè)特有的物流提出以下提高效率、降低成本的途徑： 1、提高DC比例，降低配送成本。 貨物到達倉庫或配送中心后，無需上架存儲。 相反，它們會直接轉移到商店。 通過不斷增加DC品種的比例，不僅可以提高配送效率，還可以大大降低物流成本。 2、增強供應鏈協(xié)同能力，挖掘利潤增長點，降低專用物流運營成本：蘇果超市物流配送中心等現(xiàn)代化設施是高度專業(yè)化的資源，也是稀缺資源。 如何提高這些資源的利用率？ 率，社會化是一個重要的方式。 3、建立科學的會計制度，加快向利潤中心轉變。 企業(yè)專用物流要想成為利潤中心，就必須向社會化、市場化經(jīng)營轉變，分步驟、分階段實施。

4、加快完善供應鏈體系。 目前的供應鏈是采購人員根據(jù)超市的產(chǎn)品需求臨時建立的。 成員缺乏合作基礎和長期合作意愿，各環(huán)節(jié)之間銜接不一致。 啟示：隨著我國超市市場全面對外開放，我國市場超市行業(yè)競爭日趨激烈，超市供應鏈管理成為人們關注的問題。 隨著超市行業(yè)的發(fā)展，人們首先將目光轉向超市運營企業(yè)，開始從理論和實踐上研究和實踐超市企業(yè)的運營和供應鏈管理。 從超市選址、配送中心設計、合理庫存控制，到采供物流一體化，在理論和實踐上都取得了一定的成果。 作為超市經(jīng)營企業(yè)的商品供應商，即零售商品供應商，國內(nèi)尤其是本土零售商品供應商的供應鏈管理仍然成為供應鏈中的薄弱環(huán)節(jié)。 超市市場競爭最直接的表現(xiàn)就是價格競爭； 而價格競爭最直接的受害者就是零售商品供應商。 面對超市商品被迫降價的激烈競爭英語作文，零售商品供應商只能通過整合和優(yōu)化供應鏈、降低運營成本來維持利潤率。 供應鏈管理主要涉及四個主要領域：供應、生產(chǎn)計劃、物流和需求。 供應鏈管理以同步、集成的生產(chǎn)計劃為指導，以各種技術特別是IT為支撐，圍繞供應、生產(chǎn)運營、物流（主要指制造過程）和滿足需求等實施。

供應鏈管理主要包括從供應商到用戶的物料（零部件、成品等）和信息的計劃、協(xié)作和控制。 供應鏈管理的目標是提高用戶服務水平和降低總交易成本，并在兩個目標之間尋求平衡。 供應鏈管理是零售企業(yè)必須重視的問題。 供應鏈優(yōu)化是現(xiàn)代零售業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、開辟新利潤源的必由之路。 這就要求零售企業(yè)的供應鏈管理中心對主要業(yè)務流程進行統(tǒng)一規(guī)劃，采用信息化集成管理，實現(xiàn)訂單數(shù)據(jù)實時共享，從而減少整個鏈條上不同單元的庫存，加速庫存周轉，實現(xiàn)綜合成本最低。 提高客戶滿意度。 我國中小型連鎖超市與國內(nèi)外資連鎖企業(yè)存在較大差距。 這些差距不僅體現(xiàn)在營業(yè)額和門店數(shù)量上，更大的差距體現(xiàn)在經(jīng)營理念和連鎖體系運營上。 連鎖超市存在的主要問題是：采購成本高； 配送效率低； 信息化建設滯后； 和高庫存成本。 與跨國零售商相比，本土企業(yè)最大的優(yōu)勢在于對當?shù)亓闶凼袌龊凸袌龅牧私狻?完善的供應鏈管理是零售企業(yè)成功的關鍵之一。 隨著中國零售業(yè)的競爭日趨激烈，面臨來自國際零售商的競爭，本土零售企業(yè)需要建立統(tǒng)一的供應鏈管理平臺，提升自身業(yè)務的技術水平和管理效率，增強面對國際零售商競爭的能力。國際零售商。