戰略采購 ( )

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什么是戰略采購

戰略采購是一種區別于常規采購的思維方式。 它與一般意義上的采購的區別在于，前者注重“總成本最低”因素，后者注重“單次最低采購價格”因素。 所謂戰略采購，就是基于數據分析的系統化采購方法。 簡單地說，戰略采購是以最低總成本建立服務供應渠道的過程，而一般采購是以最低采購價格獲取當前所需資源的簡單交易。

戰略采購要求企業準確了解外部供應市場狀況和內部需求。 通過了解供應商的生產能力和市場狀況，企業可以戰略性地將競爭引入供應機制和體系中，降低采購成本。 此外，戰略采購可以幫助企業更清晰地了解內部需求模式，從而有效控制需求。 通過深入而有力的價值分析，企業甚至可以比供應商本身更了解供應商的生產流程和成本結構。 通過這種基于數據分析的方法，公司在供應商選擇、談判和關系維護管理方面獲得了重要支持。 最后，戰略采購使公司能夠重新定義與供應商打交道的方式，永久降低成本基礎并增加供應商的價值貢獻，從而確認成本降低。 對于許多公司來說，外部采購占公司平均費用的60%至80%。 因此，這部分支出即便是小幅減少，也會對公司盈利能力產生不小的影響。

戰略采購的好處是充分平衡企業內部和外部優勢，以降低綜合成本為目的，覆蓋整個采購流程，實現從需求描述到付款的全程管理。

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戰略采購的組成部分

戰略采購作為整合公司與供應商戰略目標和業務活動的紐帶，包括供應商評估與選擇、供應商開發、建立長期買賣雙方交易關系、采購整合四個方面。 前三個方面發生在采購部門和外部供應商群體之間，統稱為采購實踐； 第四個方面發生在企業內部。

1.供應商評估和選擇。 供應商評估和選擇是戰略采購最重要的方面。 供應商評估體系（簡稱SES）包括：（1）正式的供應商認證計劃； (2)供應商績效跟蹤系統； (3)供應商評價和識別制度。

供應商績效評價的指標體系通常由定價結構、產品質量、技術創新、分銷、服務等組成。但根據公司戰略的不同，選擇供應商時看重的績效指標也有所不同。 如果企業的戰略是以技術引領行業，那么供應商現有的行業技術領先地位和技術創新能力是評價和選擇供應商的首要標準，其次是產品質量、定價結構、分銷和服務。 對于戰略定位為成本領先的公司來說，考慮到質量、技術、分銷和服務，定價結構是最敏感的指標。 公司根據評估結果，選擇對公司戰略有直接或潛在貢獻的目標供應商群體。 直接貢獻能力是指供應商已具備的、在本行業處于領先地位、與買方企業戰略目標一致的能力。 潛在貢獻能力是指由于供應商缺乏一項或多項資源而暫時無法提供的能力。 這些能力可以通過買方對這些資源的投入來發揮出來，對買方的戰略有很大的幫助。

2. 供應商開發。 由于供應商選擇時注重供應商績效，有時目標供應商的績效滿足買方公司的主要標準，但在其他方面不完全滿足要求； 或者某些潛在的貢獻能力沒有被利用，買方公司必須做一些一系列的努力來提高供應商的績效。 他將供應商發展稱為“買方公司為提高供應商的績效或能力以滿足買方公司的長期或短期供應需求而對供應商所做的任何努力”。 這些努力包括：（1）與目標供應商面對面溝通； （二）公司高管與供應商就關鍵問題進行溝通； （三）現場協助供應商解決技術和操作困難； （4）當供應商在新的理論探索方面有顯著提高時，將會有某種形式的獎勵或鼓勵； （5）供應商員工培訓等

3.建立買賣雙方交易關系。 戰略采購涉及與目標供應商完成戰略物資交易。 戰略采購使買賣雙方的交易關系長期合作。 這是因為戰略采購對供應商態度和交易關系的期望與一般采購不同。 戰略采購認為：（1）供應商是買方企業的延伸； （2）與主要供應商的關系必須是持久的； （3）雙方不僅要關注當前的交易，還要關注未來的合作。

在這一觀點的指導下，買方企業與供應商致力于發展長期合作、雙贏的交易關系。 采購部門改變一般的多重比較、短期合同的采購方式，減少供應商數量，增加對同一供應商的訂單數量和類型，使供應商實現規模經濟，節約成本； 并與供應商簽訂長期合同，確保不參與負面市場競爭，并能獲得更有效的資源利用。 在這種長期的合作貿易關系中，供應商對買方公司有相應的回報：（1）供應商對買方公司的訂單要求做出快速響應； （2）供應商對買方公司有強烈的忠誠感； （3）愿意盡力滿足買方公司的要求； (4)利用其知識和技術參與買方公司產品的設計過程。

建立長期的合作交易關系還需要雙方高度的信息共享，包括披露成本結構等敏感信息。 忠誠是長期合作和交易關系的基礎。 但僅僅依靠雙方自覺的忠誠顯然是不夠的。 為了提高交易雙方的交易效率和經營業績，確保雙方致力于長期合作關系，交易雙方共同投資與交易相關的資產。 這種資產在沒有交易雙方特定關系的情況下就會失去價值，被稱為交易特定資產。

4.采購一體化。 隨著采購部門在公司中戰略地位的提升，采購逐漸從程序化、純粹采購向前瞻性、跨職能、一體化職能轉變。 采購整合是將戰略采購實踐與企業目標相結合的過程。 與采購實踐不同，采購一體化著眼于企業內部，目的是促進采購實踐與公司競爭優勢的統一，改變公司高層管理人員對采購在組織中戰略作用的認識。

采購一體化包括：采購部門參與戰略規劃過程，采購與供應鏈管理的思維貫穿戰略選擇，采購部門有渠道獲取戰略信息，重要采購決策與企業其他戰略決策協調一致。公司。

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戰略采購的重要原則

戰略采購包括以下重要原則：

1.考慮總體成本

成本優化常常被很多企業管理者誤解為最低價，只要采購價格低就可以，而很少考慮使用成本、管理成本等無形資本。 采購決策的依據是單一采購價格。 例如，采購復印機時，如果采購決策者忽略了采購過程中產生的電話費、交通費、未來的維護費用、硒鼓、紙張等耗材以及產品更新淘汰因素等。價格方面，采購的整體成本實際上是不受控制的。 采購決策影響后續的運輸、部署、維護、更換甚至產品更換。 因此，需要有遠見地考慮總體成本，評估整個采購過程中涉及的關鍵成本環節以及其他相關的長期潛在成本。

2.根據事實和數字進行談判

戰略采購過程不是對手之間的談判，而是商業談判的過程。 談判的目的不是盲目比價，而是在充分了解市場和公司自身長遠規劃的基礎上參與商是指什么，實現雙贏的溝通。 在此過程中，需要通過整體成本分析、第三方服務商評估、市場調研等為談判提供有力的事實和數據信息，幫助企業了解自身的議價優勢，從而掌握競爭優勢。整個談判過程和主動性。

3.采購的最終目標是建立雙贏的戰略合作伙伴關系

雙贏理念在采購中一般很少運用。 更多的企業管理者更喜歡雙贏的局面。 他們喜歡在采購過程中永遠成為自己的奴隸和他人的骨肉。 事實上參與商是指什么，共贏是一條適用于所有人的真理，也是戰略采購中不可或缺的因素。 許多發展勢頭良好、起步較早的企業普遍建立了供應商評價和激勵機制。 與供應商長期穩定的合作，樹立了雙贏的合作標桿，取得了非常好的效果。 要知道，在現代經濟條件下，市場不可能由一兩家企業單獨主導。 我們要圍繞“服務、合作、共贏”的模式，相互支持、共同成長。

4.制衡——雙方合作的基礎

企業與供應商之間有一個相互比較和選擇的過程。 雙方都有各自的議價優勢。 如果他們對供應商的行業、供應商的經營策略、運營模式、競爭優勢、穩定的長期經營狀況等有充分的了解，了解可以幫助企業自己發現機會，在互利合作中找到平衡點。 現在，越來越多的企業在關注自身行業發展的同時，也開始關注第三方服務商相關行業的發展，考慮如何利用供應商的技能來降低成本，增強自己的市場。競爭力，讓客戶滿意。 。

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實施戰略采購的幾種方式

1.集中采購

這是通過集中采購量來提高議價能力、降低單位采購成本的基本戰略采購方式。 目前，雖然一些企業成立了集中采購部門，進行集中采購計劃和采購管理，以減少采購物品的差異性，提高采購服務的標準化程度，減少后期管理的工作量。 但在發展初期，不少企業因采購量和品種較少而進行集中采購。 隨著企業集團的發展，分公司采購獨立化，極大影響了分公司的采購優勢。 因此，堅持集中采購方式是企業經營的基本原則之一。

2.擴大供應商基礎

通過擴大供應商選擇范圍、引入更多競爭、尋找上游供應商等方式降低采購成本，是一種非常有效的戰略采購方式，不僅可以幫助企業找到最優資源，而且可以保證資源的最大化利用。 提高企業水平。

3.優化采購流程

制定清晰的采購流程有助于企業控制采購，通過控制環節（要素）避免出現漏洞，達到戰略采購的目的。 過程中可以采用的要素包括：貨比三家引入競爭，在公開招標中發揮供應商之間的差距，通過博弈機制選擇最符合自身成本和利益需求的供應商； 通過電子商務降低采購處理成本（交通、通訊、運輸等）； 通過批量計算，合理安排采購頻率和批量大小，降低采購費用和倉儲成本； “點菜”購買供應商提供的服務和產品。

需要注意的是，供應商提供的任何服務都是有價格的，但它是直接或間接包含在價格中的。 企業可以通過“菜單”選擇自己需要的產品和服務，這往往更能有效降低整體采購成本。

4.產品和服務的統一

采購時充分考慮未來儲運、維護、耗材供應、產品升級等運營成本，致力于提高產品和服務的統一性，減少因差異帶來的后續成本。 這是一種技術含量較高的戰略采購，是整體采購優化的充分體現。

由于采購產品的差異而產生的無形成本往往被企業忽視，這需要企業決策者的戰略規劃和采購部門執行的一致性。

戰略采購是企業采購的發展方向和必然趨勢。 企業創業之初，由于采購數量和類型的限制，戰略采購的優勢并不明顯。 但隨著公司向更高層次、更大規模發展，優勢將日益明顯。 有遠見的企業應該從頭開始。 組織構建戰略采購框架，實施戰略采購。

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戰略采購影響因素分析

（一）積極影響

1、采購部門地位對戰略采購的積極影響。 采購部門的地位是指公司高層管理人員、其他職能部門以及采購部門本身對采購部門的重要性、能力和戰略貢獻的認識程度。 如果在企業中，采購部門被認為與其他職能部門一樣重要，重視采購部門的能力，認可采購部門的戰略貢獻，那么企業采購部門的地位就會很高。 采購部門的地位體現了公司對采購部門的信心。 采購部門作為采購職能的主要執行者和戰略采購的重要參與者，其在企業中的地位將直接影響采購與戰略管理流程的融合。 研究表明，采購部門的地位對戰略采購具有顯著的正向影響。

2、合作歷史和商譽對戰略采購的積極影響。 戰略采購是一個包括設計供應商基礎、外包、發展長期合作交易關系以及將買方與供應商整合到一系列戰略采購決策中的過程。 其最終目標是為公司的可持續競爭優勢做出貢獻。 信息和信任是戰略采購的兩大基石。 (1994)指出，信息不完全是企業實施戰略采購的障礙之一。 戰略采購中的信息共享不僅需要交換市場信息和技術信息，還需要相互披露成本信息，共同尋求成本降低的空間。 這種充分的信息共享需要足夠的信任來保證。

貿易伙伴之間信任的第一個來源是合作的歷史。 企業在判斷合作伙伴是否值得信賴時，首先會審查與其的交易歷史。 合作歷史不應僅限于交易雙方，還應審查供應商與其他公司之間的合作歷史。 二是企業商譽。 企業商譽是其他企業在經營活動過程中獲得的對企業能力、效率、經營理念、企業文化等方面的綜合評價。 對企業商譽的判斷也是基于對歷史合作經驗的考察。 但與合作歷史不同的是，企業商譽是多個企業共同檢驗、評估的結果，更加客觀。 由于戰略采購需要買方公司和供應商共同參與，因此供應商也會考察買方公司的合作歷史和商譽。 因此，交易雙方的合作歷史和商譽將影響戰略采購的成功實施。

3、民族文化對戰略采購、采購部門地位、合作歷史和商譽的影響。 民族文化與企業的經營活動密切相關。 企業的一切經營活動都是在一定的文化氛圍中進行的，并受其影響和制約。 我國經歷了兩千多年的封建統治，與資本主義國家不同，沒有經歷資本主義生產革命和文化變遷。 以儒家思想為核心的傳統文化已經深深融入人們的思想意識和行為規范。 劉毅(2002)認為民族文化包括社會信任結構、不確定性規避程度、權力距離、社會信息特征等。

（二）負面影響

1、社會信任結構對企業合作歷史、商譽和戰略采購的負面影響。 社會信任結構分為高信任文化和低信任文化兩種模式。 在高信任文化中，信任可以超越血緣等特殊關系，自發的社會交往很多，社會中介組織也很發達。 直接的結果是組織之間很容易形成合作或聯盟。 在低信任文化中，信任往往僅限于血緣關系，自發的社會交往很少，社會中介組織也不發達。 直接的結果是組織之間的合作或聯盟更加難以形成，而一旦形成這種合作或聯盟，也更加難以形成。 不穩定。

我們的國家是一種低信任文化。 究歷史原因，我國地處儒家文化中心，社會資本稟賦最低。 信任一般僅限于血緣關系和其他關系，而人際關系則更多地具有特殊主義和群體主義的特點。 社會上存在著由特殊人際關系編織而成的各種“圈子”。 分析現實原因，我國經濟體制改革采取了漸進式改革模式。 在傳統計劃經濟體制向現代市場經濟體制轉變的過程中，社會利益關系發生了巨大調整。 由于產權制度改革相對滯后、企業預算約束軟、法律法規不完善、社會風氣惡劣，我國的社會信任結構受到很大程度的破壞，尤其是在經濟領域。 這在我們國家已經看到了。 這體現在四大國有商業銀行龐大的不良資產和企業之間大量的三角債務。 低信任文化不利于目標公司之間建立微觀層面的信任關系。 同時，由于信任是戰略采購的基礎，低信任文化會對企業戰略采購的實施產生負面影響。

2.不確定性規避對戰略采購的負面影響。 不確定性規避是指人們回避或接受風險的程度。 高度的不確定性規避表明社會傾向于規避風險，喜歡確定性和安全性； 相反，它表明社會喜歡冒險并尋求新的問題解決方案。

中國企業對不確定性的規避程度很高。 我國長期實行高度集中的計劃經濟。 企業吃的是國家的“大鍋”。 企業生產計劃由國家制定，產品由國家承保。 個人吃公司的“大鍋飯”，不僅安排工作，還安排生活。 。 這種模式最大限度地降低了企業的不確定性，使得企業和個人接受和應對風險的能力極其薄弱。 實行市場經濟后，企業作為獨立的經濟利益參與市場競爭，員工的鐵飯碗也被打破了。 企業和個人抵御和抵御風險的能力逐步增強。 但與發達國家相比，我國企業仍顯得保守。 。 不確定性規避程度會降低企業采購部門挑戰供應商市場、探索供應商市場機會的主動性。

3、權力距離對采購部門地位的負面影響。 權力距離是指社會期望乃至權利偏好的差異程度。 權力距離高的社會認為，每個人都應該有適當的地位，這樣才會有良好的社會等級制度； 相反，它表明社會認為每個人都應該擁有平等的權利和機會，以便他們可以改變自己的社會地位。 我國權力距離大、上下級明確、集權程度高。 下屬往往比較被動，自主權較小，參與上層決策的機會較少； 上級總是處于主動和主導地位。 在中國企業中，一方面，一些企業的戰略決策過程是總經理說了算，不重視下屬的意見； 另一方面，下屬在參與戰略制定過程時，往往會試圖揣摩上級的意圖，并聽從上級的指示。 說出你的意思并有意或無意地歪曲信息。 這就導致部門負責人，比如采購部門負責人的意見往往沒有得到真實表達，或者表達出來后沒有被認真對待。 權力距離導致了采購部門實際地位的降低。

4、社會信息特征對合作歷史和商譽的負面影響。 信息化水平的主要指標是其標準化程度和分散程度。 中國社會的信息不規則且相對集中。 信息不規則降低了企業間信息交換的效率，而信息集中則造成企業間信息資源所有權不平等，降低了企業交換信息的意愿。

5、交易環境對合作歷史、商譽和戰略采購的負面影響。 距離1992年鄧小平南巡講話中宣布全??面實行市場經濟只有十幾年的時間，但我國的市場經濟體制還很不成熟。 這種不成熟表現在缺乏保障公平交易環境的相關法律、制度和實踐。 突出問題包括政府干預企業行為、地方保護主義和交易過程中的腐敗等。

政府的市場行為并沒有完全消除。 政府授權企業兼并、聯盟、政府主持馳名商標評選等行為，在一定程度上擾亂了市場秩序，甚至扭曲了市場信息。 一些地區存在的地方保護主義，將我國市場分割成小市場，影響產品和信息的流通和共享。 交易過程中的腐敗是中國企業的普遍問題。 有些采購人員選擇供應商不是基于戰略需求或供應商績效，而是基于個人關系或個人興趣。 采購人員的職業道德、敬業精神、抗腐敗能力是戰略采購實施中不可忽視的因素。

不公平的貿易環境，導致一些企業不重視良好合作歷史和商譽的積累。 也干擾了企業正常的采購活動，加大了企業實施戰略采購的難度。

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