人力資源管理知識點總結

第一章

1、人力資源的涵義：指才能促進國民經濟和社會發展的、具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和，她包括了數目和質量兩個方面。

2、人力資源的特點：能動性、兩重性、時效性、再生性、社會性、高增值性。

3、人力資源管理的涵義：指為實現組織目標對人力資源進行獲取、開發、保持和借助等方面進行的管理活動。

4、人力資源管理的內容：對職工的急聘、錄用、選拔、任用、調配、考核、培訓、獎勵、晉升、工資、福利、社會保險以及勞動關系的處理等。

具體職能有：工作剖析、人力資源規劃、人員急聘、績效管理、培訓與開發、薪酬管理、勞動關系管理

5、人力資源管理的基本原理：系統優化遠離、人事匹配遠離、要素有用管理、互不增值原理

第二章

6、工作剖析的含意：也叫做只為剖析或則崗位剖析，指了解企業內的職位并以一種格式把職位的有關信息描述下來，因而使別人能了解職位的過程。

工作剖析是人力資源管理的基礎，它貫串于人力資源管理的全部過程，工作剖析的結果是形成工作說明書。

工作剖析的內容包括：工作內容、工作緣由、工作主體、工作對象、工作時間、工作地點、工作方法。

7、職位：又稱崗位，有一個人完成的一項或多項相關職責組成的集合。

8、職務：指一組重要職責相像或相同的職位。

9、工作剖析的過程：打算階段、調查階段、分析階段、完成階段。

10、工作剖析的方式：定性剖析和定量剖析。

11、定性剖析方式：資料剖析法、觀察法、工作實踐法、訪談法、問卷調查法、工作日志法

第三章

12、狹義的人力資源規劃：定編計劃、調配計劃、晉升計劃。

13、廣義的人力資源規劃：人員培訓開發計劃、員工薪資激勵計劃、員工職業生涯規劃、其他計劃。

14、人力資源需求預測：是依據組織發展的要求，對將來某個時期內組織所需職工的數目和質量進行預測。

15、人力資源需求預測的影響誘因：外部環境誘因、內部組織誘因、人力資源自身誘因。

16、人力資源需求的定性預測方式：經驗預測法、綜合預測法、德爾菲法、描述法。

17、人力資源需求的定量預測方式：統計學方式、勞動定編法（勞動效率定編發、設備定編法、崗位定編法、比例定編法、組織定編法）、計算機模擬法。

18、人力資源供給預測：是預測組織在某一未來時期內部所能應及外部勞動力市場所能供應一定數目、質量和結構的人員，以滿足組織為完成目標而形成的人員要求。

19、內部人力資源供給剖析的內容：現有人員的結構狀況、現有人員的內部流動、現有人力資源的利用情況。

20、外部人力資源的供給預測影響誘因：人口誘因、經濟與教育誘因、勞動力市場狀況、科技誘因、政府新政法規

21、人力資源的需求預測平衡剖析：就是比較企業對未來人力資源的需求量和供給量，確定未來企業對人力資源的須要，確定未來企業應當裁減什么人員、裁減多少、什么時侯裁減、如何裁減，或則應當補充什么人員、補充多少，哪些時侯補充，怎么補充的問題。

22、人力資源短缺時的對策：限制急聘、提前退職或鼓勵離職、減少工作時間或工作量、人才儲備、展示解雇、裁員。

23、人力資源匱乏時的對策：加班加點、轉包聘用臨時工、租賃或借用職工、重新設計工作和改進技術、培訓職工和建立激勵計劃

第四章

24、企業急聘渠道：內部招募、外部招募。

25、內部急聘：優點：了解全面，確切性高。對組織情況比較熟悉，才能迅速步入角色。有利于增強職工的斗志和發展期望。使組織培訓投資得到回報。可為組織節省大量的費用。

缺點：來源局限于企業內部，水平有限。可能會因操作不公或職工心中緣由導致內部矛盾。

外部急聘：優點：人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才。新雇員能帶來新思想，新方式。節約培訓投資。當內部有多人競爭而無法作出決策時，向外部急聘可在一定程度上消弭或緩和內部競爭者之間的矛盾。缺點：不了解企業情況，步入角色慢。對應聘者認識少，可能招錯人。內部職工得不到機會，積極性可能遭到影響。

26、內部急聘方式：告示法、推薦法、檔案法。

27、外部急聘方式：廣告急聘、校園急聘、職業中介機構、網上急聘、熟人推薦、申請人毛遂自薦。

28、影響急聘的誘因：

外部誘因：國家的新政人力資源助理考試，法規、宏觀經濟形勢、招聘單位所在地區、勞動力市場、競爭對手、行業的發展性。

內部誘因：發展戰略、人力資源新政、組織形象、發展階段、成本和時間。

29、面試的類型：結構化筆試、半結構化筆試、非結構化筆試、行為描述式筆試、壓力筆試

30、造成筆試誤差的常見誘因：第一印象（首因效應）、暈輪效應、對崗位信息不明、順序效應、非語言行為的影響、刻板印象、“與我相像”效應、其他誘因。

31、情景模擬：又稱評價中心，指依照被試者可能兼任的職位，編制一套與該職位實際情況相像的測試項目。將被試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的問題，用多種方式來評測素養、潛在能力的一系列方式。

32、情景模擬的主要方式：公文處理、訪談、無領導小組討論、角色飾演、即席發言、案例剖析、管理游戲。

第五章

33、培訓開發的含意：是指組織通過各類方式是職工具備完成現今或則將來工作所需的知識、技能并改變她們的工作心態，以改善職工現今或則將來職位上的工作業績，兵最終實現組織整體績效提高的一種計劃性和連續性的活動。

培訓開發的要點：1.培訓開發的對象是全體職工。2.培訓開發的目的是改善職工的績效并提高組織的整體績效。3.培訓開發的內容與職工的工作有關。4.培訓開發的主體是組織。

34、培訓的原則：服務于企業發展戰略的原則、差異化原則、學因而用原則、設定目標原則、激勵原則、全員培訓和重點增強相結合的原則、知識技能培訓與企業文化兼具的原則、效益原則、注重反饋原則。

35、培訓的組織施行五步驟：培訓前的打算，培訓施行，培訓成果的轉化，培訓評估培訓評估的反饋。

36、柯科帕特里克評估模型從四個方面對培訓進行評估：反應層，學習層，行為層，結果層

37、新職工導向培訓：又稱新職工崗前培訓或職前教育，它是一個祖師所錄用的職工從局外人轉變為組織人的過程，是職工漸漸熟悉、適應組織環境并開始逐漸規劃自己的職業生涯、定位自己的角色、開始發揮自己能夠的重要歷程。

38、新職工導向培訓的主要內容：企業文化培訓，規章制度培訓，業務培訓，熟悉環境。

39、參與型培訓法的主要方式有：自我指導式學習，案例研究法，工作模擬法，敏感性訓練。

40、態度型培訓法有：拓展訓練法，角色飾演法。

41、拓展訓練：是指通過模擬探險活動進行的情境式心理訓練、人格訓練、管理訓練。

第六章

42、績效的特征：績效的多因性，績效的多維性，績效的動態性。

43、績效的考評內容：德，能，勤，績。

44、績效考評的類型：品質指導型，行為主導型，療效主導型。

45、績效考評中的誤區：暈輪效應，類己效應，群體定見，近因效應，對比效應，趨中效應，過寬或過嚴傾向，首因效應，外界壓力。

第七章

46、薪酬的含意：指職工由于雇用關系的存在而從雇主哪里獲得的所有各類方式的經濟收入。

47、薪酬分為三部份：基本薪資，激勵薪資，間接薪資。

48、薪酬管理的含意：是指組織在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外部各類誘因的影響，確定自身的薪資水平、薪酬等級和薪資結構并進行薪資調整和薪資控制的整個過程。

49、薪酬管理的原則：合法性，公正性，及時性，經濟性，動態性。

50、影響薪資體系的誘因：組織外部誘因，組織內部誘因，職工個人誘因。

51、激勵薪資的方式：個人激勵薪資（計件薪資、工時制、績效薪資）人力資源助理考試，群體激勵薪資（收入分成、利潤分享計劃、股票所有權計劃）

52、福利的概念：是組織為滿足職工的生活須要，不僅直接薪資以內向職工個人及其家庭所提供的實物和服務等一切待遇。

53、福利的內容：國家法定的福利，組織自主的福利。

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