抓住戰(zhàn)略基石 戰(zhàn)略的兩大基石是核心能力和競爭優(yōu)勢。 企業(yè)如何打造核心能力？ 一般來說有兩種方式：一是內(nèi)部整合，二是外部交易（資本擴(kuò)張）。 內(nèi)部整合是外部交易的基礎(chǔ)； 外部交易必須經(jīng)過內(nèi)部整合，才能將新資源轉(zhuǎn)化為自己的資源。 資本擴(kuò)張需要企業(yè)投入大量的資源。 如果不能及時獲得融資，勢必影響企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)營； 而成功的資本擴(kuò)張必須有足夠的內(nèi)部消化能力。 可見，對資金和管理的要求非常高。 中小企業(yè) 企業(yè)一般不宜急于資本擴(kuò)張。 目前，我國中小企業(yè)主要應(yīng)通過內(nèi)部整合建立核心能力。內(nèi)部整合是指在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上調(diào)整內(nèi)部資源，包括控制成本、提高生產(chǎn)率、開發(fā)新產(chǎn)品、拓展新市場等。 ..全部

抓住戰(zhàn)略基石 戰(zhàn)略的兩大基石是核心能力和競爭優(yōu)勢。 企業(yè)如何打造核心能力？ 一般來說有兩種方式：一是內(nèi)部整合鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，二是外部交易（資本擴(kuò)張）。 內(nèi)部整合是外部交易的基礎(chǔ)； 外部交易必須經(jīng)過內(nèi)部整合，才能將新資源轉(zhuǎn)化為自己的資源。

資本擴(kuò)張需要企業(yè)投入大量的資源。 如果不能及時獲得融資，勢必影響企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)營； 而成功的資本擴(kuò)張必須有足夠的內(nèi)部消化能力。 可見，對資金和管理的要求非常高。 中小企業(yè) 企業(yè)一般不宜急于資本擴(kuò)張。

目前，我國中小企業(yè)主要應(yīng)通過內(nèi)部整合建立核心能力。 內(nèi)部整合是指在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過調(diào)整內(nèi)部資源，創(chuàng)造和保持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，包括控制成本、提高生產(chǎn)率、開發(fā)新產(chǎn)品、拓展新市場、提高管理能力等。

通過內(nèi)部整合，可以充分利用公司現(xiàn)有資源，在一定的資本結(jié)構(gòu)和技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，從而不斷增強(qiáng)核心能力。 建立自己的核心能力后，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行有目的的外部交易（如聯(lián)手或參與代工等），不斷獲取核心能力鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，是中小企業(yè)保持成功的關(guān)鍵在競爭中就是要制定適當(dāng)?shù)母偁幉呗浴?該戰(zhàn)略必須能夠揚(yáng)長避短，以獲得競爭優(yōu)勢。

具體來說，從成本和營銷的角度來看，以下策略可能更適合中小企業(yè)： 低成本策略要求企業(yè)積極建立達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)能力，全力以赴降低成本為基礎(chǔ)依靠經(jīng)驗(yàn)，做好控制成本管理費(fèi)用，盡量減少研發(fā)費(fèi)用和品牌建設(shè)費(fèi)用。

通過對我國中小企業(yè)分布的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)中小企業(yè)集中在兩類：一是分散型行業(yè)，基本包括服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木材加工和金屬裝配業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品、風(fēng)險行業(yè)企業(yè)等。另一類是新興產(chǎn)業(yè)，包括IT、NT、新材料、新能源企業(yè)。

中小企業(yè)主要集中在上述兩類的原因之一是這些行業(yè)的長期平均成本曲線在規(guī)模上是一個相對平坦的階段，因此不同規(guī)模的企業(yè)可能會適中。 在這方面，日本企業(yè)的做法值得借鑒。 他們設(shè)計簡單、易于制造、有市場需求的產(chǎn)品，使成本控制變得可行。

然而，簡單產(chǎn)品的設(shè)計創(chuàng)新需要增加前期投入。 我國中小企業(yè)經(jīng)常模仿他人，可能侵犯他人知識產(chǎn)權(quán)，因此必須注意避免額外的非法費(fèi)用。 注重戰(zhàn)略，中小企業(yè)不具備滿足大部分市場需求的必要和能力。 如果與行業(yè)大企業(yè)爭奪相同的客戶群，中小企業(yè)就會處于劣勢。

集中戰(zhàn)略是指專注于特定的客戶群、特定產(chǎn)品系列的一部分或特定的區(qū)域市場。 圍繞如何服務(wù)好某個目標(biāo)市場，企業(yè)制定的每一項(xiàng)績效政策都必須考慮自身的市場定位，聚焦目標(biāo)客戶，提高效率。

集中化策略更適合服務(wù)業(yè)的中小企業(yè)。 比如美國的西南航空，在航空業(yè)中規(guī)模雖小，但其盈利能力卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是那些大型航空公司所能企及的。 其成功的原因在于堅(jiān)持自己的服務(wù)特色和市場定位——只為短途旅行和商務(wù)旅行提供更便宜的服務(wù)。

可見，中心化策略也有助于降低成本。 值得注意的是，目標(biāo)市場和產(chǎn)品定位一旦確定，就不宜頻繁改變。 堅(jiān)持服務(wù)自己的客戶，往往需要企業(yè)敢于拒絕少數(shù)其他客戶的需求，實(shí)行“有所為、不有所為”的做法。

積極參與和促進(jìn)中小企業(yè)集群分工合作。 我國產(chǎn)業(yè)分工的不斷深化，也讓中小企業(yè)不再受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 一些行業(yè)可以依靠“區(qū)域規(guī)模經(jīng)濟(jì)”和“零部件規(guī)模經(jīng)濟(jì)”來替代企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 通過內(nèi)部分工的外部化，大量中小企業(yè)聚集在一定區(qū)域，分工在某種產(chǎn)品的上下游生產(chǎn)鏈上，形成企業(yè)集群的形式。

集群內(nèi)企業(yè)之間資源共享，降低了交易成本，從而提高了整個集群和單個企業(yè)的競爭力。 。關(guān)閉