聯想公司組織結構管理剖析一．公司簡介：聯想集團有限公司創立于1984年，是一家極富創新性的國際化科技公司，由原聯想集團及原IBM個人筆記本事業部組成。聯想公司主要生產臺式筆記本、服務器、筆記本筆記本、打印機、掌上筆記本、主板機、手機等商品。1996年開始，聯想筆記本銷量位居中國國外市場首位。作為全球個人筆記本市場的領導企業，聯想集團從事開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品，提供優質專業的服務聯想公司組織結構，幫助全球顧客和合作伙伴取得成功。聯想集團的總部設在英國倫敦，同時在中國上海和韓國北卡羅萊納州的羅利（）籌建兩個主要營運中心，通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作伙伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網路遍布全世界。聯想在全球擁有19000多名職工。研制中心分布在中國的上海、深圳、廈門、成都和重慶，臺灣的東京以及英國北卡羅來納州的羅利。聯想集團的銷售網路遍布全世界，PC市場份額在全球高踞第四。2004年3月，聯想集團作為第一家中國企業簽約成為國際奧委會（IOC）的全球合作伙伴，是國際奧委會于2005年到2008年期間的估算技術設備指定供應商。在過去的十幾年里，聯想集團一貫秉持“讓用戶用得更好”的理念，一直旨在于為中國用戶提供最新最好的科技產品，促進中國信息產業的發展。

面向未來，作為IT技術與服務的提供者，聯想將以全面顧客導向為原則，滿足家庭、個人、中小企業、大行業大企業四類顧客的需求，為其提供針對性的信息產品和服務。二．企業組織結構剖析：優點：業務擴充：·通過成熟業務幫助發展新業務·各產業部才能獨立擴充顧客導向：·矩陣式結構的后端才能充分接近顧客資源借助：·矩陣式結構促使縱向和橫向有資源共享和牽制管理效率：·有明晰的損益責任·統一的管理構架促使組織分工對內對外便于溝通缺點：業務擴充：·業務單元發展不均衡，在規模和成熟度方面差別很大。相同的管理模式不完全適用于所有業務單元·新業務難以有效地與成熟業務共享資源；新業務的資源需求在資源分配中無法得到滿足顧客導向：·產品從設計到顧客之間層次好多，距離太遠，致使信息傳遞衰減，前端工作有時與顧客需求相悖管理效率：·管理層次較多，決策過程復雜，致使決策效率增加三．聯想集團組織結構演變在1998年聯想分為四大系統：產品事業部、七個大區和細分市場的部門、生產管理部門、企業管理系統。2000年該公司整合界定兩大系統：事業部、增值部門。2002構建三大平臺機制：業務群體平臺、市場平臺、支持與協調平臺。目的是易于管理、有效借助和整合資源、更緊貼顧客。

然后演化見右圖。四．聯想集團組織結構特征·聯想是職能制和事業部制結合·職能型結構就是通過將同類的專家組合在一起，從勞動分工中取得效益。優點是：可以形成規模經濟，降低人員和設備重復。缺點是：經常由于追求職能目標而看不到全局的利益。職能型結構可以實現追求規模的目標，同時降低資源的重復和浪費，因而通常在企業發展的成長階段多數會選擇這個結構，以獲得快速的下降。·職能型結構最大的缺點就是部門之間可能會不合作，每一個部門都追求自己部門的發展，而忽視了整體的配合，這是結構自身的確定，因而須要利用于其他的方面來解決。·隨著聯想集團的不斷擴大，集團開始融合事業部制·事業部制，這個結構可以創造出自我寬容的自治單位聯想公司組織結構，這種單位一般按機械式組織，優點是：指出結果，總部人員能專心致志于長遠的戰略規劃，事業部制是培養中級管理人員的有力手段。缺點是：活動和資源出現重復配置?！τ诙喈a品、跨區域以及多種產業經營的企業而言，事業部制是一個合適的選擇。事業部制不僅適宜以上的情況之外，還有一個時期也必須運用這個結構，這個時期就是企業的發展階段，在這個階段企業早已奠定了較好的基礎，具有了建立品牌和自我發展的能力，企業的專業化人員也具有挺好的基礎，給職業總監人的發揮創造了條件。

五．現在聯想集團組織結構的優點及缺點：優點：（1）即能通過各專業人員發揮各自特征，有效的展開工作；又能跨區域的合理建設部門，抵達各地區平衡發展。（2）才能構建較系統，較全面的市場體制，研制與銷售結合，針對性的設計公司產品及銷售途徑。缺點：（1）銷售活動和資源開發出現重復配置。（2）各組織結構分支聯系復雜，不夠簡便。六．新聯想的組織戰略與結構的剖析戰略制訂和結構調整的前提是對市場進行確切的界定，由于市場是企業定位的基礎。全球個人筆記本市場的分類可以有幾種方式:·以地域界定可以分為北美、歐洲、中東、非洲、亞太區、中國和泰國區;·以產品界定可以分為臺式機和電腦兩種，·以客戶特點可以分為大顧客、中小企業顧客和個人用戶;·以市場發育程度可以分為成熟市場和非成熟市場。不同的企業可能基于不同的認識將企業的組織結構構建在其中一種或幾種分類方式之上。以一種分類法為基礎構建結構，企業會產生單一的組織結構;以兩種或兩種以上分類方式構建企業結構，可能會產生混和式組織結構或矩陣式組織結構。所以不同市場中的客戶為中心進行組織結構調整，一直是個人筆記本行業中的企業必須的選擇二維矩陣結構的好壞：·一方面，聯想基本保留了原IBM個人筆記本部門的產品和區域雙重矩陣結構的設置，供應和研制相應集中，可創造生產和研制方面的規模經濟;另外結構變化不大也有利于保持原有人員、渠道、結構乃至顧客資源的穩定性，降低競購形成的回落，提升競購的成功率。

·但是另一方面，這些矩陣結構的缺陷也是致命性的，其權責模糊、冗員、反應遲鈍、充滿吵鬧、費用高昂等缺陷是通常公司根本無法克服的。IBM就是挺好的事例，其地方組織的權責不清、臃腫的組織結構、高昂的組織費用使IBM筆記本價錢欠缺競爭力并最終退出個人筆記本行業?！ふ缜懊嫫饰龅哪菢樱瑐€人筆記本行業的競爭戰略是國際戰略或是全球戰略，組織結構應是有區別的世界產品分部結構，地區性的業務部門只能作為產品分部的下屬舉辦業務。這樣能夠適應行業的發展形勢，創造出價錢和差別優勢。