簡介：今天老K就跟大家聊聊這幾天的一個互動話題：預(yù)算是三上三下，還是三下三上？

1.什么是“上”和“下”

其實這個問題主要看如何定義什么是“上”，什么是“下”。

第一種解釋：上、下代表級別，上代表上級（總部）預(yù)算員考試時間，下代表下級（下屬，BU）等。 所以三上三下，就是上級先制定目標(biāo)，然后交給下級； 如此反復(fù)三遍，最終確定了整個預(yù)算。 三下三上，就是下級先制定目標(biāo)，然后交給上級。 如此反復(fù)三遍，最終確定了預(yù)算的全部內(nèi)容。

第二種解釋：如果up和down代表動作，“up”表示“上傳”，“down”表示“下載”，那么“up”表示從下層向上層上傳，“down”表示上層向下發(fā)送到上層。 三上三下是指自下而上制定初始目標(biāo)； 三下三上是指自上而下制定初步目標(biāo)，然后自下而上重復(fù)三次。

你看，因為“上”和“下”的解釋不同，實際的理解可能恰恰相反。

所以我當(dāng)時就問他：我說的“三上三下”，其中的上、下就是上下的意思。 至于你們公司原來的做法？ 我需要按照你們公司的做法來了解是我定義的“三上三下”，還是你們定義的“三下三上”。

我們需要在相同的名詞和術(shù)語定義下討論異同，這意味著What（它是什么）必須是明確的。 否則，你描述的內(nèi)容或者問題就會有偏見，后面談?wù)摵罄m(xù)內(nèi)容就沒有意義了。

當(dāng)然，很多人基本上沒有嚴(yán)格區(qū)分，所以在解釋的時候，概念其實很模糊。 比如我隨機搜索“三漲三跌”，有兩種解釋。

但總體來看，大部分資料中描述的“三上三下”實際上是第一種解釋，即先上后下，多數(shù)是先自上而下。

簡單來說，后面兩者的區(qū)別其實并不重要。 最根本的區(qū)別在于是自下而上還是自上而下先行的問題，即預(yù)算目標(biāo)的最初制定者是誰。

如果預(yù)算目標(biāo)的最初制定者是上級，我們說是“三上三下”； 如果下級是預(yù)算目標(biāo)的最初制定者，我們說是“三下三上”。

當(dāng)然，實際做預(yù)算的時候，不一定會像三上三下那么復(fù)雜。 也許一上一下，兩上兩下就夠了。 差別只是預(yù)算多修改一項和少修改一項而已。

2、為什么說正常做法是三上三下而不是三下三上？

三起三落，主要是上級先定目標(biāo)。 然后下屬會分解并支持目標(biāo)。 這就是目標(biāo)導(dǎo)向。 一般來說，上級首先根據(jù)戰(zhàn)略需要設(shè)定更高的目標(biāo)，然后將其分解為各個業(yè)務(wù)板塊。 它由較低級別的分解和核算支持。

三下三上，就是下級先制定目標(biāo)，上級審查修改目標(biāo)。

如果沒有人為因素，按邏輯來說，兩者的效果差不多。

但由于人的因素，實際上這一切都取決于上下級對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的理解上的差異和共識。

我們說戰(zhàn)略是頂層設(shè)計。 我們從全局出發(fā)，考慮未來發(fā)展，制定未來3-5年的發(fā)展目標(biāo)，分解第二年的年度目標(biāo)。 從這個角度看，目標(biāo)是著眼未來、著眼大局。 上級提出第一個問題的目標(biāo)比較合適。 如果下屬單位在分解過程中發(fā)現(xiàn)自己的收入或利潤不能滿足目標(biāo)要求，就會提出自己的資源需求，向上級尋求支持。 這是一個比較正常的想法。

當(dāng)然，上級單位不能憑頭腦制定目標(biāo)。 它們必須結(jié)合公司的戰(zhàn)略來制定。 然后根據(jù)未來的發(fā)展規(guī)劃和資源進行修正和調(diào)整。

如果采用三下三上，上級沒有設(shè)定目標(biāo)，那么一般來說，下屬單位會從當(dāng)前情況出發(fā)，結(jié)合今年的運營、成本、現(xiàn)有資源，計算后上報一個目標(biāo)任務(wù)。 所以這個計算一般是保守的。 上級單位在審查時經(jīng)常調(diào)整目標(biāo)。 它們基本上會升高，很少降低。

這樣就會出現(xiàn)博弈現(xiàn)象。 上級單位的策略再扎實，也不如業(yè)務(wù)單位的實際報告證據(jù)扎實。

不過，預(yù)算并不是年底的財務(wù)報告，也不是最終的結(jié)果。 其本質(zhì)是從業(yè)務(wù)角度推演并確認(rèn)公司戰(zhàn)略和年度計劃的可行性。

所謂預(yù)算就是決算，就是以后進行決算時，必須用預(yù)算來核對收入、成本、利潤等指標(biāo)。 大家自然會用博弈思維來做預(yù)算，這違背了策略的初衷。

3、三上三下是上下共同努力達成共識的戰(zhàn)略過程。

預(yù)算的目標(biāo)值并不是特別重要，因為它通常需要在準(zhǔn)備過程中進行修改； 重要的是預(yù)算過程，這是一個達成共識的過程，這一點非常重要。

這就是預(yù)算的真正目的（原因）。

預(yù)算的最終輸出是下一年經(jīng)營的三份財務(wù)報表（“資產(chǎn)負(fù)債表”、“損益表”和“現(xiàn)金流量表”）。 它不僅是一個模擬的財務(wù)數(shù)據(jù)，更是對整個財務(wù)狀況的總結(jié)。 充分體現(xiàn)了公司人員的辛勤付出。 只有業(yè)務(wù)部門、職能部門、管理部門的共同努力，才能有漂亮的成績單，取得良好的成績。

預(yù)算不是數(shù)字游戲

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先從財務(wù)報表數(shù)字化開始。 這也是事實。

一個公司的業(yè)績最終是由其財務(wù)數(shù)據(jù)決定的。

但如果說成績比去年越來越好，不在于財務(wù)，而在于業(yè)務(wù)運營和管理流程。 必須有預(yù)算中各部門數(shù)據(jù)完善的支持。 各項流程指標(biāo)的提升支撐著公司未來的發(fā)展。

也就是說，預(yù)算的每一次變化和調(diào)整，都代表著我們思維的提升、經(jīng)營策略的調(diào)整、管理能力的提升，而不僅僅是玩數(shù)字游戲。

如果有人堅持說這是一個數(shù)字游戲，那么這個游戲就不是兒戲。 最終會成為企業(yè)運營的現(xiàn)實，并通過偏差的大小來驗證。

制定預(yù)算不是上級和下級之間的游戲

我在輔導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略預(yù)算時發(fā)現(xiàn)預(yù)算員考試時間，很多時候，在設(shè)定目標(biāo)和資源的過程中，上下級之間存在大量的零和博弈。

游戲的思路是：

如果沒有充分的戰(zhàn)略溝通，無論上級定下的預(yù)算多高，只要高于去年，下級就會競相為自己獲取最有利的結(jié)果。 無論目標(biāo)有多低，都會對未來幾年戰(zhàn)略的實現(xiàn)產(chǎn)生影響。

當(dāng)然，在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，要合理分解今年和明年的指標(biāo)。 不要設(shè)定一個不切實際的目標(biāo)，然后強行推行，導(dǎo)致下屬知道自己肯定無法完成，心里就會感到“平淡”。 我不以為意，認(rèn)為目標(biāo)反正是領(lǐng)導(dǎo)定的，是領(lǐng)導(dǎo)的主意。 如果肯定無法實現(xiàn)，那與我無關(guān)。 我可以做任何我想做的事。 最壞的就是辭職走人。

這種情況很危險。

制定預(yù)算需要大量的溝通和辯論，但最終必須達成共識。

很多企業(yè)的預(yù)算更多是大家提交數(shù)據(jù)，然后財務(wù)部門根據(jù)數(shù)據(jù)提交預(yù)算報告。 上下層之間缺乏溝通和討論，缺乏廣泛的溝通和交流。 導(dǎo)致大家對預(yù)算編制的參與度不高； 在預(yù)算執(zhí)行中，由于缺乏共識，公司目標(biāo)與所負(fù)責(zé)的目標(biāo)之間缺乏強有力的聯(lián)系，缺乏動力，更多的是一種束縛感。

4、三上三下是一個過程，背后的目標(biāo)其實是今年未來戰(zhàn)略的落地。

通過三上三下的預(yù)算過程，大家都知道預(yù)算是科學(xué)的，不能憑頭決定； 預(yù)算是可執(zhí)行的、可執(zhí)行的，而不是制定后束之高閣； 預(yù)算不是數(shù)字游戲，必須通過實際業(yè)務(wù)運作來驗證。 。

這只是正確地做事。

老K在這里強調(diào)的是，預(yù)算是戰(zhàn)略驅(qū)動、業(yè)務(wù)導(dǎo)向的。 更多預(yù)算應(yīng)集中于實現(xiàn)未來目標(biāo)。 大量的資源投入有一個周期，不能立竿見影。 今年左右就會體現(xiàn)出來。 明年的財務(wù)數(shù)據(jù)必然不會那么好。 因此，要做好全面預(yù)算管理，就必須叫“戰(zhàn)略預(yù)算”，注重做正確的事，這就需要大量的前期資源投入和戰(zhàn)略部署。

很多時候，業(yè)務(wù)部門在預(yù)算中扮演的角色比財務(wù)部門更大。 財務(wù)部提供專業(yè)、安全護欄、確定性，而業(yè)務(wù)部提供發(fā)展機會和可能性。

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