到現(xiàn)在這個階段，談成本不談融資成本和土地成本，那就是耍流氓。不過，有人說我地已經(jīng)拿了，錢也借了，還得干下去，怎么辦？

雖然說“一分錢，一分貨”，但是，不同的管控水平施工成本和合同成本有什么區(qū)別，最終的成本差距還是很大的。中海的融資成本低，但是其近乎苛刻的成本合約管控，也是十分有名的，是成就其利潤之王的關(guān)鍵之一。以前一二線城市用得錢多，賣價高一點就可以了，反正市場供不應(yīng)求。可是，目前調(diào)控之下，一二線城市限價，成本控制的重要性凸顯。

在整個房地產(chǎn)開發(fā)過程中，房企要跟各方打交道，合同的簽訂、執(zhí)行則是連接的紐帶，明源君認為，沿著合約規(guī)劃這條主線，可以對整個開發(fā)過程做很好的管控，并節(jié)省成本，或者說更有效率的花錢。

做好合約規(guī)劃

其他的活交給別人干就行了

整個房地產(chǎn)開發(fā)的鏈條比較長。一個項目從可行性階段→項目策劃定位→規(guī)劃方案設(shè)計→施工圖設(shè)計→項目建設(shè)→項目驗收等幾個階段，是一個漸進明細的過程。

如果從成本管理的角度來看，我們可以將成本生命周期管理劃分為前期的成本測算階段，過程中的成本控制階段，后期的成本核算階段。

▲項目成本全生命周期管理

由于房地產(chǎn)項目本身是一個資源整合的平臺，從規(guī)劃設(shè)計到最后交付，基本上都是由其他單位完成。因此，如何理順各種關(guān)系，就成為控制成本的關(guān)鍵。合同管好了，關(guān)系順了，效率自然高；相反，則很容易玩砸。

一、合同管理做好了，一切自然就順了

雖然過去兩年一二線樓市火爆，但是整個行業(yè)的凈利潤率卻還是小幅下滑的，不少上市房企甚至還陷入了虧損的境地。

即便一二線城市的項目，由于限價（普遍是毛坯房限價，現(xiàn)在武漢等地對精裝房每平米的費用也設(shè)了上限），項目的成本管控也變得比之前更有必要。

業(yè)內(nèi)普遍認為項目決策與規(guī)劃設(shè)計階段的成本目標設(shè)定是實現(xiàn)企業(yè)既定收益目標的關(guān)鍵，但實際上在整個項目開發(fā)過程中如何進行有效管控，同樣是困難、復雜的工作。

對于房地產(chǎn)項目而言，所有的重大經(jīng)濟活動的實施均從合同會簽開始。 開發(fā)商在整個項目開發(fā)過程中的合同包括施工合同、分包合同、租賃合同、買賣合同、借款合同等的訂立、履行、終止、變更、解決爭議等內(nèi)容。

開發(fā)商的每個樓盤在開發(fā)過程中，施工的進度、施工質(zhì)量、施工成本是決定企業(yè)資金回籠速度、產(chǎn)品的自由生命周期，以及企業(yè)獲利空間的重要因素。由于項目在開發(fā)過程中的施工進度、質(zhì)量和成本歸根到底都是通過各種合同來實現(xiàn)的。因此從某種程度上來說“只要合同管好了，成本自然可控”。

這里需要指出的是，現(xiàn)實中，我們經(jīng)常回看到合同、合約兩個名詞，容易讓人搞混。其實從本質(zhì)上看，合約與合同并沒有什么區(qū)別施工成本和合同成本有什么區(qū)別，都是合同、協(xié)議的意思。只是習慣上，使用合同兩字多一些。合約強調(diào)協(xié)議過程多一點，合同則強調(diào)協(xié)議結(jié)果多些。廣義上說，合約與合同是一回事。狹義上說，合約（即合同執(zhí)行）是合同的內(nèi)容，合同是合約的外在形式。

二、沒有合約規(guī)劃思維，難以管控成本

雖然正確使用“合約規(guī)劃”的思路進行目標成本過程管控十分重要，但是，現(xiàn)實中不少開發(fā)商在項目開發(fā)過程中普遍存在著合同履行意識不強、項目合同的管理水平較低的現(xiàn)象。這對成本管控是十分不利的。

以招采為例，大漢集團合約總監(jiān)李雪剛透露，其在招采過程中經(jīng)常遇到以下的現(xiàn)象：（1）只關(guān)心價格高低；

（2）把工程類采購與做材料設(shè)備類采購一樣去操作。

由于很多公司“采購價格低就是采購做的好”的文化氛圍盛行。與此相伴的是：結(jié)算價經(jīng)常超簽約價，目標成本失控。

這是典型的缺乏全周期成本概念，脫離合約條件談價格。造成的后果就是，這里省了，那里卻要因此承擔更大的成本，總體算下來的成本反而高了。

下面舉一個真實得案例，說明不關(guān)注合約的采購會造成何種不良結(jié)果：

合同條款對結(jié)算價的影響

上面的圖是一份總包合同中對水電安裝界面的界定。這里面至少有兩個問題：第一、界面不清。總包說：從配電箱開始向后是我的內(nèi)容；發(fā)包方說：你應(yīng)該從配電房低壓配電屏出線開始做。第二、單價合同。從配電屏到配電箱這部分工程總包就不認為是他的施工內(nèi)容，結(jié)算價不少，當然不愿意多干活。

所以，合約作為采購的成果文件，招標、采購人對合約風險應(yīng)給予足夠的重視。招標文件中一定要是完整的合同文本。一般來說，集團專業(yè)部門經(jīng)過多年積累、多版本修改完善的合同示范文本，合約框架、合約模式、合約語言都比較完整合理。

如果集團已經(jīng)有較好的合同示范文本，采購人在起草招標文件時，只要結(jié)合項目實際仔細審閱合同文本即可，如果還沒有比較完善的合同示范文本，最好能慢慢積累形成。

合約規(guī)劃的動態(tài)成本過程控制

需要這么做

整個行業(yè)的洗牌還在繼續(xù)，中小房企的生存空間被不斷的壓縮。如果再不重視成本控制，可能就不止是利潤高低的問題，而是生死存亡的問題了。

那么，房企應(yīng)如何通過合同的標準化進行成本控制，給出全面的解決方案，并提煉出重點的合同標準條款，幫助自己提升合同管理的水平，有效控制成本？

成本管理的核心在成本控制環(huán)節(jié)。基于控制的成本管理思想指：通過成本測算得出整個項目的成本，并重新歸集形成項目目標成本，將目標成本落實到具體的責任部門和責任人，并提前分解成預計要簽的合同（合約規(guī)劃），以合約規(guī)劃來指導業(yè)務(wù)的開展，在執(zhí)行過程中采用周期性的成本回顧不斷細化合約規(guī)劃，為目標成本的執(zhí)行提供精確的指導。

一、成本科目樹的建立

為滿足項目開發(fā)不同階段對成本管理精細度不一致的需要，需要構(gòu)建兩種不同級別的成本科目樹：核算科目樹、控制科目樹。

?核算科目樹的建立 。成本核算主要是為了在項目前期測算成本，項目后期沉淀數(shù)據(jù)，所以其核算科目是按照“工程造價”測算的思想構(gòu)建核算科目。

?控制科目樹的建立 。成本控制是以運營管理為導向，希望對預計要簽訂的合同進行事前控制，因此按照“合同分類”思想構(gòu)建控制科目。

成本控制科目圍繞項目開發(fā)的全生命周期建立，主要包含土地費用、開發(fā)前期準備費、主體建筑工程費、主體安裝工程費、社區(qū)管網(wǎng)工程費、園林環(huán)境費、配套設(shè)施費和工程后續(xù)成本等等。

二、目標成本的形成及合約規(guī)劃的分解

目標成本法是：制定目標成本，將目標成本按預計要簽的合同大類進行分解；同時將目標成本落實到具體的責任部門把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。

三、目標成本落地執(zhí)行

目標成本的執(zhí)行圍繞合同管理進行，使用合約規(guī)劃對合同簽訂及變更做事前控制，并使用預警和強控指標做出動態(tài)監(jiān)控。

?合同簽約金額與合約規(guī)劃的關(guān)系

根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同的簽訂，一個合約規(guī)劃對應(yīng)一份合同，一份合同則可以同時包含多份合約規(guī)劃，如果合同金額超出合同規(guī)劃部分從規(guī)劃余量中扣除，而合同金額低于合約規(guī)劃部分則進入規(guī)劃余量中，達到合同簽訂“事前控制成本”的目標；

需要對合同做預估變更處理，并從規(guī)劃余量中劃出相應(yīng)金額對預估變更編制對應(yīng)的“合約規(guī)劃”。

合同制定的出發(fā)點是分工協(xié)作，目標是要實現(xiàn)雙贏。合同標的要十分清晰，理清合同范圍與圖紙范圍的差異。合同交底要到位，主要是界定范圍，費用處理，以及材料管理要求等（具體如下表）。

以中海的結(jié)算管理為例，其在結(jié)算審核之前，合約部首先要求項目部對合約內(nèi)工作完成情況進行核實并說明；承建商使用的甲供物資數(shù)量需要由合約部、承建商、供應(yīng)商三方簽字確認；而且，任何合同結(jié)算超出合同額大于200萬元，或大額合同結(jié)算超出合同額10%的，地區(qū)公司合約部先與承建商達成共識，但會聲明并非最終結(jié)算金額，報總部發(fā)展管理部進行專業(yè)層面審核之后，再由地區(qū)公司根據(jù)審核意見與承建商做最終確認。

?變更管理的事前審批和事后確認

事前審批是確定該變更（簽證）是否該做、值得做，需要評估該變更的預計金額，如果合同訂立時預測了預估變更，在合同發(fā)生變更時需要確認此次變更是否在預估變更范圍內(nèi)，如果沒有做出預測，則需要考慮是否有對應(yīng)的規(guī)劃余量，以便達到變更“事前控制成本”的管控目標 事后確認是確定該變更（簽證）的完成量及金額，以確認金額進項目成本。

?項目成本的預警和強控指標

在目標成本各控制級別上設(shè)定預警指標和強控指標。

預警指標：當該級別成本超過預警指標時，需要向相關(guān)負責人（比如項目成本經(jīng)理）發(fā)出報警，但可以繼續(xù)簽訂合同；

強控指標：當該級別成本超過強控指標時，需要向相關(guān)負責人（項目負責人）發(fā)出報警，并且必須經(jīng)過審批流程調(diào)整目標成本后，方可許繼續(xù)簽訂合同。

四、動態(tài)成本構(gòu)成及月度成本回顧

引入成本控制科目和合約規(guī)劃體系后，項目的動態(tài)成本計算公式轉(zhuǎn)換為：

通過每月進行成本回顧的方式對已簽訂的合同進行預估變更評估，并可以對待發(fā)生的合約規(guī)劃進行調(diào)整，將逐漸調(diào)整該科目的目標成本。并需要每月的動態(tài)成本變化情況進行對比分析及時發(fā)現(xiàn)問題并進行解決。

五、成本核算及成本指標庫的形成

項目竣工后需要對項目成本進行核算，將實際發(fā)生的費用分攤?cè)珥椖块_發(fā)成本中，以財務(wù)的角度進行成本核算，同時造價部門可以對該項目的各種成本指標進行沉淀，為后續(xù)項目成本測算提供依據(jù)。

每個人都有合約規(guī)劃意識

才能控制好成本

每個公司都有相應(yīng)的制度流程，但重要的還是每個人要有合約規(guī)劃的意識。還是以招采為例說明。

節(jié)省采購成本絕不意味著用最少的錢完成采購，而是讓錢花得更合理。這里面就包含了以下4層含義：

?不僅關(guān)注價格等商務(wù)條款，也要關(guān)注與之匹配的其他合同條件（清晰界定了你花錢買一個什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)）；

?清晰知道成本的結(jié)構(gòu)體系（綜合單價分析）；

?同一產(chǎn)品在不同采購價下的合理性評判/綜合性評判；

?思考從履約實踐中反饋的問題，查缺補漏。

只有以上環(huán)節(jié)都做到了，才有可能讓公司的結(jié)算價與簽約價偏差小，目標成本控制才可能實現(xiàn)。

比如，在招標前只有圖紙，沒有清單，又要推進進度，定入場單位，為減少糾紛和損失可以采用定額計價的模式或可參考萬科的費率總包合同。

此外，招采線的人還要了解如何編制合約規(guī)劃，合約規(guī)劃如何指導合同的簽訂和執(zhí)行，這樣才有助于培養(yǎng)自己的合約思維。

一、合約規(guī)劃由誰來編寫，什么時候編寫？

如前面所說的，合約規(guī)劃是指將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結(jié)算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段。“合約規(guī)劃”將成本控制任務(wù)具體轉(zhuǎn)化為對合同的嚴格管控，實現(xiàn)了對“項目動態(tài)成本”的有效管控。

合約規(guī)劃誰來編？合約規(guī)劃面向企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門，因此其編制應(yīng)是一個全員參與的過程，主要由項目成本經(jīng)理牽頭，組織各專業(yè)職能部門相關(guān)人員對目標成本進行分解。

合約規(guī)劃何時編？這主要根據(jù)企業(yè)管理的成熟度而定，如果企業(yè)的費項、合約規(guī)劃體系相對穩(wěn)定，可以在項目啟動階段的目標成本編制及審批后進行合約規(guī)劃的編制。如果管理精細度還沒到達這一步，至少應(yīng)在目標成本最終確定后進行編制。

對目標成本進行合約分解的方法多為“價量原則”和“經(jīng)驗值”，同時結(jié)合項目情況和投資收益指標，制定項目各控制費項可能發(fā)生的合約及預計金額，并據(jù)此推演出每一個合約付款條件，分解為合約的付款計劃，進而形成項目的整體資金規(guī)劃。

如果不能將目標成本細化到具體的合同時，可以將目標成本分解為“合同大類”，隨著項目的推進，這些合同大類會逐步細化。

二、合約規(guī)劃如何指導合同的簽訂和執(zhí)行？

簽訂合同時，由專業(yè)部門根據(jù)項目實際情況擬定合同，明確合同金額、付款時間，以及付款方式，進而形成項目成本支付計劃。同時，將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進行綁定，保證合同付款不會與實際工程的完工情況不符，避免合同款項超付的問題。

在合同簽訂審批環(huán)節(jié)，必須對照合約規(guī)劃，并考察費項規(guī)劃余量，通過預警、強控指標進行對應(yīng)管控，且不允許重復被其它合同選擇，這樣防止重復計算已發(fā)生成本，解決已發(fā)生成本虛高的問題。

合同簽約審批時會存在兩種情況：

1）合同金額規(guī)劃金額

同樣需經(jīng)辦部門闡述金額差距原因，并對缺口金額尋找解決方案：如果是合同范圍變更，就調(diào)整相關(guān)的合約規(guī)劃金額，補充為本合約規(guī)劃金額；如果是原先預算不足或外部環(huán)境變化導致的合同成本增加，需查找規(guī)劃余量，并從規(guī)劃余量中劃撥金額作為補充，同時出具項目成本超支單。

在合同執(zhí)行環(huán)節(jié)，當進行變更申報時，需要預審變更金額（設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證），并與簽訂環(huán)節(jié)中的預計變更對應(yīng)，確保變更在可控范圍內(nèi)，超出部分金額由規(guī)劃余量劃出。當變更實施完成后進行施工確認階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本。 最后，分析變更產(chǎn)生的原因及變更導致的成本分布，即進行有效成本與無效成本的情況分析。

合同付款環(huán)節(jié)首先要根據(jù)工程進度，對“已完工”部分的工程量進行審定，反映工程的實際完工“產(chǎn)值”，并作為制定付款申請的重要依據(jù)。比如，中海對工程款的支付是根據(jù)工程形象進度計算當月累計進度款，當月工程款=當月累計工程款-上月累計工程款。同時，單筆金額大于100萬的工程款或物資款支付需要報總部發(fā)展部審批。其次，梳理代扣代付和其他扣款，為款項支付提供依據(jù)。再次，根據(jù)合同付款條件及實際完工產(chǎn)值，修訂付款計劃，形成項目級付款計劃。最后在付款計劃范圍內(nèi)完成付款申請，并完成款項支付。